Kapu Tibor is beszélt az onboardingról a Pályaképek lapbemutatóján

Az UNIside idei innovációs lapszámának középpontjában az egyetemek és a vállalatok kapcsolata, az új belépők beilleszkedése, a hazai űripar, valamint a pszichológiai biztonság kérdései álltak. A tapasztalatok szerint az interjúk és az inspiráló történetek különösen közel tudják hozni a szakmai világot a fiatalokhoz. Ezt a szemléletet a kiadvány új, Pályaképek címe is kifejezi, miközben a tartalmak több platformon – printben, online, közösségi médiában és podcast formájában – is elérhetővé válnak.

Az UNIside célja, hogy olyan pezsgő szakmai közösséget építsen, amelyben egyetemisták, vállalatvezetők és egyetemi vezetők is találkozhatnak egymással. Az ennek fényében szervezett lapszámbemutató eseményen Pintér Lívia alapító–ügyvezető elmondta: a kiadvány egyik legfontosabb feladata, hogy segítse a fiatalokat saját útjuk megtalálásában, erősítse az önismeretüket, és megmutassa számukra, hogy a tanulásba és a fejlődésbe fektetett munka hosszú távon megtérülhet. A kutatások szerint a pszichológiai biztonságot támogató szervezeti környezet az innováció szempontjából is meghatározó, ennek kialakításában pedig a vezetők önismerete és példamutatása is fontos szerepet kap, amire a Pályaképek külön fókuszt helyez.

Az UNIside nem pusztán információt szeretne átadni: olyan kérdéseket és témákat igyekszik körbejárni, amelyek elsőre egyszerűnek tűnhetnek, több szempontból megvizsgálva azonban összetettebbé válnak. A cél az, hogy a tudományos és szakmai tartalmakat közérthetően, ugyanakkor érdemi mélységgel mutassák be a fiataloknak, szüleiknek, tanáraiknak és az oktatási szektor szereplőinek.

Mit tartogat az onboarding egy kutatóűrhajós számára?

A Pályaképek első számában Kapu Tiborral is készült interjú, és a HUNOR-program vezetője az eseményen is részt vett. Előadásában saját űrhajóskiválasztási és -képzési tapasztalatain keresztül mutatta meg, mit jelent hosszú időn át egy nagy célért dolgozni úgy, hogy közben folyamatos a bizonytalanság. A 2022-ben kezdődött, több körös kiválasztás során 247 jelentkezőből 14 hónap alatt mindössze négy jelölt maradt. Ekkor kezdődött csak az alapkiképzés, amely újabb 14 hónapon át tartott, és számos, elsőre talán meglepő területet foglalt magában: a napi edzések mellett tanultak többek között oroszt, űrjogot és űrbiológiát, valamint pilótaképzésen, izolációs, túlélő- és centrifugaképzéseken is részt vettek. Az izolációs gyakorlat különösen erős önismereti tapasztalatot jelentett: a külvilágtól elzárva, telefon nélkül kellett megtapasztalniuk, hogyan reagálnak egy szokatlan helyzetben.

A kiválasztásnak ugyanakkor erős pszichológiai terhe is volt: a négy jelölt tudta, hogy végül csak egyikük kapja meg a lehetőséget. A döntéshozók mintegy ötven szempont alapján értékelték őket. A lényeg azonban Kapu Tibor számára nem is az volt, hogy pontosan mi alapján született a döntés, hanem hogy a folyamat során megtanulták értékelni a kihívásokat. Ahogy fogalmazott, a sok nehézség mögött megbújik az, ami végül fejleszti az embert. Az edzések, a megterhelő feladatok vagy éppen az izoláció olyan tapasztalatokat adtak, amelyekből sokat tanult önmagáról is.

A küldetésre való felkészülés során Houstonban egy nemzetközi csapattal dolgozott együtt, és több mint ezer szakember munkájába nyerhetett betekintést. A tapasztalat számára azt is megmutatta, mi a különbség egy csapat és egy személyzet között: az utóbbi esetében a tagoknak valóban minden téren ismerniük és segíteniük kell egymást, miközben egy közös célért dolgoznak. Saját motivációját sem pusztán az adta, hogy eljusson a világűrbe. Sokkal fontosabbnak tartotta, hogy egy jóval nagyobb vállalkozás részese lehetett: olyan, kutatók által éveken át kidolgozott kísérleteket kellett elvégeznie, amire csak akkor, csak ott, csak neki volt lehetősége, ezáltal számos szakember nagy bizalmat fektetett a küldetésébe és belé.

Kapu Tibor az előadás végén arra is felhívta a figyelmet, hogy az űrszektor jóval sokszínűbb annál, mint amit elsőre gondolnánk. Magyarországon több egyetemen működnek rakétafejlesztő csapatok, középiskolások pedig a CanSat-programban kisméretű műholdakat terveznek, amelyekben GPS, légnyomásmérő és kommunikációs egység is helyet kap. Az űr ma már nem kizárólag mérnökök és űrhajósok terepe: szükség van többek között űrközgazdászokra, űrjogászokra és űrbiológusokra is. Vagyis az űrszektor egy olyan ökoszisztéma, amelyhez sokféle érdeklődésű és képzettségű fiatal kapcsolódhat.

És ha valaki azon gondolkodik, mikor jut el az emberiség a Marsra, Kapu Tibor szerint van egy közelebbi mérföldkő: „Hamarabb fogunk elmenni egy űrhotelbe, mint a Marsra.”

Fenntartható onboarding

A kutatóűrhajós előadása után egy kerekasztal következett, ahol a főbb témák egy új munkavállaló belépése egy szervezetbe, az MI hatásai az onboardingfolyamatra, a munkavállalói és munkáltatói elvárások voltak. A beszélgetés résztvevői: Csorbai Hajnalka, az Opten stratégiai igazgatója, a JVSZ elnöke; Farkas Dániel, az Ewolves Kft. ügyvezetője, coach és képzésfejlesztési szakértő; Noszek Péter, a Nestlé Hungária Kft. ügyvezető igazgatója; Szabó Szilvia, a METU tanszékvezető főiskolai tanára; Szamosi Krisztián, a Semsei Gastronomy Group képzésfejlesztési szakértője. A beszélgetést Pintér Lívia, az UNIside alapító-ügyvezetője moderálta.

Az onboarding nem az első munkanapon kezdődik

Az onboarding valójában már a toborzás és a kiválasztás időszakában elkezdődik, és az első hónapokban dől el, hogy a munkavállaló mennyire érti meg a szervezet működését, mennyire tud kapcsolódni hozzá, és mikor válik képessé arra, hogy valódi értéket teremtsen. A beszélgetés egyik fontos tanulsága éppen az volt, hogy a hagyományos, adminisztratív értelemben vett onboarding ma már nem elegendő. Az első napokban természetesen szükség van a technikai és adminisztratív alapokra, de önmagában attól még nem történik meg a beilleszkedés, hogy az új kolléga megkapja a szükséges eszközöket és információkat. Egy korszerű onboardingnak azt is segítenie kell, hogy az érkező megértse a szervezeti kultúrát, lássa a döntési folyamatokat, tudja, kihez fordulhat kérdéseivel, és megtapasztalja: a munkáltató által a kiválasztás során felvázolt kép valóban megfelel-e a mindennapi valóságnak.

A résztvevők szerint különösen fontos az elvárások kezelése. Ha egy fiatal munkavállaló egészen más képet kap a leendő munkahelyéről az interjún, mint amivel később találkozik, könnyen kialakulhat csalódás. Ez a probléma a pályakezdőknél különösen látványos lehet, hiszen ők sok esetben még keresik a helyüket a munka világában, és könnyebben döntenek úgy, hogy néhány hónap után továbbállnak.

A beszélgetésben az is hangsúlyosan megjelent, hogy az onboarding nem egyszerűen technológiai vagy HR-folyamat. Bár ma már léteznek olyan szoftverek, amelyek képesek az onboarding számos elemét kezelni és nagy létszám esetén skálázni a folyamatot, a technológia önmagában nem hozza létre a szervezeti beilleszkedést. A valódi kérdés az, hogy milyen kultúrába érkezik az új munkatárs, mit tapasztal a vezetőktől és a kollégáktól, és mennyire van összhangban a szervezet működése azzal, amit kifelé kommunikál.

Nem mindenki ugyanúgy illeszkedik be

A személyesség szintén fontos eleme a sikeres beillesztésnek, de ez nem feltétlenül jelent minden munkatárs számára teljesen egyedi programot. Inkább azt, hogy a szervezet képes felismerni: különböző embereknek különböző típusú támogatásra lehet szükségük.

Egy nagyvállalatnál például természetes lehet a strukturált, több lépcsőből álló onboarding, míg egy kisebb cégnél sokkal inkább a közvetlen szakmai kapcsolat, a mentor vagy egy tapasztalt kolléga támogatása működhet. Ugyanakkor még ugyanazon szervezeten belül sem érdemes pusztán generációs kategóriákból kiindulni. Nem minden fiatal munkavállaló ugyanazt keresi: van, akinek fontos a rendszeres személyes kapcsolat, míg másnak éppen az önállóság és a digitális munkakörnyezet jelent biztonságot.

A kerekasztal résztvevői (balról jobbra): Szabó Szilvia, Szamosi Krisztián, Farkas Dániel, Csorbai Hajnalka, Noszek Péter és Pintér Lívia

A kerekasztal egyik szemléletes példája szerint egy mentor és mentorált párosnál még az is előfordulhat, hogy a legjobb közös program egyszerűen egy csendes ebéd vagy kávézás. Nem mindenki igényli ugyanis a folyamatos beszélgetést és a társasági beillesztést. A lényeg az, hogy a szervezet ne előre gyártott módon döntse el, milyen támogatásra van szüksége az új kollégának, hanem figyelje meg és értse meg az egyéni igényeket.

Ez a gondolat különösen fontos a pályakezdők esetében. A fiatal munkavállalók nem feltétlenül gyors munkahelyváltást szeretnének: sokuk számára éppen az a fontos, hogy találjanak egy olyan helyet, ahol megbecsülik őket, fejlődhetnek, és hosszabb távon is el tudják képzelni a jövőjüket. Ehhez azonban a munkáltatónak is meg kell teremtenie a megfelelő környezetet.

A tudásátadás nem magától értetődő

A mentorálás az onboarding egyik legfontosabb eszköze lehet, de a kerekasztal résztvevői elmondták, hogy a mentornak szintén tudatos felkészítésre van szüksége. Az, hogy valaki kiválóan ért a szakmájához, még nem jelenti automatikusan azt, hogy képes másokat is megtanítani rá. Tudni valamit, elmondani valamit és megtanítani valamit három különböző készség. Ezért a mentorokat nemcsak szakmai tudással, hanem tudásátadási és kommunikációs készségekkel is érdemes támogatni. Fontos lehet annak felismerése is, hogy egy adott mentor milyen módon adja át legjobban a tudását, és ehhez milyen további készségeket kell fejleszteni.

A szervezeti kultúra szintén meghatározó. Előfordulhat, hogy egy tapasztalt munkatárs már sokadik alkalommal segít beilleszkedni egy új kollégának, miközben ő maga annak idején nem kapott hasonló támogatást. Ha a szervezet ezt természetes feladatként kezeli, de nem biztosít hozzá időt, kereteket vagy elismerést, könnyen túlterheltté válhatnak azok, akikre a tudásátadás épül.

Éppen ezért érdemes tudatosan azonosítani azokat a munkatársakat, akik természetes módon képesek másokat támogatni. Egyes szervezetekben ezek az emberek szinte láthatatlanul végzik ezt a munkát: a közvetlen környezetükben mindenki hozzájuk fordul, de a szervezet formálisan nem ismeri fel a szerepüket. Ha azonban távoznak, hirtelen érzékelhetővé válik, mekkora tudás és kapcsolati tőke volt náluk.

A jó onboarding nem csak átad, hanem befogad

A beillesztés ugyanakkor nem lehet egyirányú folyamat. Az új munkatárs nemcsak tanulóként érkezik a szervezetbe, hanem olyan emberként is, aki új tapasztalatokat, nézőpontokat és ötleteket hoz magával. Egy jól működő onboardingnak ezért nemcsak azt kell biztosítania, hogy az új kolléga megtanulja, „hogyan mennek itt a dolgok”, hanem azt is, hogy legyen lehetősége kérdezni és új gondolatokat behozni.

Ez az innováció szempontjából is lényeges. Ha egy szervezet minden új belépőnek azt üzeni, hogy „te még új vagy, nem értesz hozzá”, akkor könnyen elveszítheti azt a külső nézőpontot, amely éppen a fejlődés egyik forrása lehet. Az új munkatárs ötletét természetesen nem kell automatikusan elfogadni, de érdemes megteremteni annak lehetőségét, hogy eljusson a megfelelő emberekhez, és szakmai szempontok alapján lehessen róla beszélni.

Ehhez szorosan kapcsolódik a pszichológiai biztonság kérdése is. A munkatársaknak tudniuk kell, hogy lehet kérdezni, lehet jelezni egy problémát, és lehet akár egy elsőre szokatlan ötlettel is előállni anélkül, hogy azonnal nevetség tárgyává válnának. Egy szervezetben ennek kialakítása nem feltétlenül egyszerű. A beszélgetésbe behozott egyik példa szerint egy fejlesztési ötleteket gyűjtő fórum első, e-mailes változata alig működött, mert a munkatársak féltek attól, hogy az ötleteiket mások kinevetik. Amikor viszont lehetőség nyílt anonim javaslatokra egy kihelyezett doboz által, sokkal több kezdeményezés érkezett. A pozitív visszajelzések később fokozatosan megteremtették a nyíltabb részvétel kultúráját.

Mit változtat ezen a mesterséges intelligencia?

Az MI az onboardingban elsősorban a személyre szabás és az információátadás területén kínál új lehetőségeket. A beszélgetésben elhangzott példák között szerepelt olyan belső tudásbázis kialakítása, amelyhez a munkatársak mesterséges intelligencián keresztül kérdéseket intézhetnek. Így nem szükséges minden információt az első héten egyszerre átadni, és később is vissza lehet térni azokhoz a kérdésekhez, amelyek időközben felmerülnek.

A technológia azonban nem tudja pótolni a „hogyan” kérdését. Egy MI-rendszer képes lehet megmondani, mi a szabály, milyen folyamatot kell követni vagy hol található egy információ. Azt viszont már a szervezetben dolgozó emberek és a vezetők mutatják meg, hogyan működik mindez egy valódi, stresszes vagy bizonytalan helyzetben. A cél tehát nem az emberi kapcsolatok kiváltása, hanem annak támogatása, hogy a belépő munkatárs akkor és úgy férjen hozzá az alapvető információkhoz, amikor valóban szüksége van rájuk.

Az oktatás és a munka világa között rövidülhet a távolság

A kerekasztal végén az onboarding kérdése természetesen visszavezetett az oktatáshoz is. A munkaadók egyre gyakrabban várnak már pályakezdőktől is valamilyen szakmai tapasztalatot, miközben a fiataloknak éppen azért lenne szükségük első munkahelyre, hogy megszerezhessék ezt a tapasztalatot. A probléma feloldásában fontos szerepe lehet a gyakornoki és duális képzéseknek, valamint az egyetemek és vállalatok szorosabb együttműködésének.

Különösen érdekes példa erre a duális szakképzés, ahol akár 15–16 éves fiatalok kerülnek be valódi munkahelyi környezetbe. Ilyenkor a mentorálás nemcsak a szakmai tudás átadásáról szól: a mentoroknak azt is meg kell tanulniuk, hogyan támogassanak egy még nagyon fiatal tanulót. Egy tapasztalt szakember számára ugyanis nem feltétlenül magától értetődő, hogyan kell egy tizenévesnek érthetően átadni a tudást, visszajelzést adni, vagy éppen hibázni hagyni.

Ennek a folyamatnak hosszabb távú tétje is van. Az első munkahelyi élmények meghatározhatják, hogy egy fiatal hogyan tekint később az adott szakmára. Ha rossz tapasztalatokat szerez, akár az egész pályától elfordulhat; ha viszont megfelelő támogatást kap, könnyebben válhat belőle elkötelezett szakember.

A beszélgetés egyik visszatérő gondolata így végül az lett, hogy az onboarding nem egy kipipálandó HR-feladat, hanem a szervezeti kultúra egyik legfontosabb gyakorlati megnyilvánulása. Megmutatja, hogyan bánik egy szervezet az újonnan érkezőkkel, mennyire képes tudást átadni, mennyire nyitott az új nézőpontokra, és képes-e úgy fejleszteni a munkatársait, hogy közben az egyéni különbségeket is figyelembe veszi. A technológia, az MI, a képzési rendszerek és a strukturált folyamatok mind fontos eszközök lehetnek, de a beilleszkedés végső soron továbbra is emberek között történik.

Az UNIside egyre több felületen érhető el

A kerekasztal után Pintér Lívia elmondta, hogy bár még mindig ragaszkodnak a papíralapú kiadványhoz, alkalmazkodnak is a modern világ által hozott új körülményekhez. A tartalmas és értékes anyagokat mindig felteszik a weboldalaikra is, aktívan vannak jelen az UNIside közösségimédia-felületein, készítenek képes beszámolókat, videós interjúkat, és 2026 szeptemberétől egy online rádió, a RadioFree műsorpalettájában is megjelenik a cég oktatási műsora.

Az UNIside csapatának jelen lévő tagjai (balról jobbra): Pörsné Juhász Zsuzsa, Pisztrai Beatrix, Török Sára, Pintér Lívia, Komári-Tar Klaudia

Időközben pedig már készül a következő kiadvány, a Pályaképek téli lapszáma. Ennek fókuszában a fenntarthatóság, a képzések és a tudománykommunikáció lesz, számos egyetemi és vállalatvezetővel, továbbá oktatási szakértőkkel és diákokkal is olvashatók lesznek benne interjúk a 13 képzési területről. A december elején megjelenő lap bemutatóját 2027 januárjára tervezi a szerkesztőség.

——

A képeket a helyszínen Speier Vikó készítette.