Paradoxon a vállalati képzések világában: a „tréningcsapda”

A vállalati képzések már rég nem számítanak extrának a piacon, a versenyképesség alapfeltételei, mégis egyre több szervezet szembesül azzal, hogy a hatásuk elmarad a várttól. A „tréningcsapda-paradoxon” arra mutat rá, hogyan válhat a fejlesztés kényszerré, a képzési hatékonyságot és a részvételi motivációt romboló tényezővé, és mi kell ahhoz, hogy a képzések újra valódi értéket jelentsenek. Farkas Dániel HR- és szervezetfejlesztési stratégiai tanácsadó, tréner, az Ewolves Agents Hungary Kft. ügyvezetőjének írása.

Az elemzés eredetileg az UNI in&out 2026 nyár kiadványában jelent meg.

Magyarországra 1990 és 1993 között megérkeztek a multinacionális cégek, és ezzel kezdetét vette a felnőttoktatásnak egy olyan ága, amely addig nem vagy nagyon másfajta formában volt jelen a Magyarországon működő vállalkozások életében. 1992 óta azonban határozottan megfigyelhető, hogy nyugati értelemben vett vállalati tréningek, azaz a nonformális céges képzések beépülnek a szervezeti kultúrába.

A felnőttképzés, különösen a munkaerőpiaci igényekre fókuszáló, képzési egységenként néhány napos vállalati tréningek kiemelt szerepet játszanak a versenyszférában lévő profitorientált cégeknél a versenyelőny fenntartásában. Létezik egyfajta „képzési kötelezőség”, azaz ha nem képzik a dolgozót, hamar el fog menni a cégtől. A fejlődés azonban kisebb mértékű, vagy akár ellentétes irányú, mint az elsőre gondolnánk.

A jelenlegi, VUCA/BANI környezetben a cégek számára létfontosságú, hogy a munkavállalóiknak naprakész tudásuk és releváns készségeik legyenek, és ez a nyomás megjelenik a folyamatos kompetenciafejlesztés igényében. Egy HR-vezető kollégámat idézve: „muszáj képzésekre küldeni az embereket, mert ha én nem küldöm, elmegy máshová, ott pedig küldik”, és ez máris egy kényszerparadigmát hoz létre. A tréningekre tehát nem egyfajta extra elemként, hanem alapvető túlélési stratégiaként tekintenek.

A tréningcsapda jelensége

Azonban ha a háttérben meghúzódó mechanizmusok mögé nézünk, gyakran egy olyan jelenséggel találjuk szembe magunkat, amit leginkább a tréningcsapda szóval lehet leírni. Ez nem csupán a képzések hatékonyságát csökkenti, hanem hosszú távon a munkavállalók képzések iránti motivációjára és a szervezet innovációs képességére is kedvezőtlen hatást gyakorol. Nézzük, mik lehetnek ennek a spirálnak az elemei.

Versenyelőny és költségvetések

A tréningcsapda kialakulásának elsődleges oka a vállalatok „kényszere” a versenyelőny fenntartására. Ez az elv azonban gyakran találkozik egy másik, pragmatikus, de annál nagyobb problémát generáló tényezővel, az éves költségvetések kényszerével. Az adott büdzsét a képzésért felelős learning and development (L&D) döntéshozónak úgymond „muszáj” elkölteni, ellenkező esetben a megmaradt, fel nem használt összeget a vállalat marginnövelő elemként, boldogan érvényesíti az adott év pénzügyi eredményeiben. Ennek további, várható következménye, hogy a következő évi büdzsében ennyivel kevesebbet is fog adni, mondván, „tavaly ennyi is elég volt”. És akkor még nem beszéltünk a profitvédelem érdekében eszközölt megszorításokról, ahol általában a képzési és a marketingköltségek állnak az első helyen.

Felsőoktatás és munkahelyi siker: felkészülés és áthidalásra váró szakadék – Farkas Dániel írása

„Udvari beszállítók” és minőségromlás

Íme, máris megjelent a költési kényszer. A képzési és költési nyomás együttese már létre is hozza a nem hatékony képzési struktúra spiráljának első csavarjait. Ehhez hozzáadódik egy újabb tényező, az „udvari beszállítók” fogalomköre. A cégek ugyanis tendereket írnak ki a hosszú távú együttműködést biztosítandó képzési feladatokra, és a nyertes 1–3–5 évig – akár egyedi beszállítóként – automatikusan megkapja a képzési igényeket és képzéseket tart. Természetesen sok előnye van annak, hogy ha egy ilyen cég ismeri a dolgozókat, a vezetőket, a vállalati kultúrát, az elvárásokat, a teljesítményértékelési rendszert, hiszen ez elviekben mind hozzájárul ahhoz, hogy a szükséges képzéseket jól tervezhessék meg, testreszabhassák, és aktívan tegyenek az egyének, valamint a szervezet fejlesztéséért.

Azonban ezzel a ponttal meg is jelenik egy potenciális kockázati elem: a tenderen nyertes képzési cégek pozíciója stabilizálódik, és „udvari beszállítókká” válnak. Mivel évekre biztosított a bevételük és a partneri viszony, a külső versenytől – a versenytárs képzési cégektől – való fenyegetettségük jelentősen csökken. És pontosan ez a stabilizált helyzet, talán korántsem paradox módon, megjeleníti az innováció és a minőségromlás potenciális veszélyét.

Konzerválás és túltréningezettség

A képzési piacon régóta jelen lévő jelenség, hogy vannak olyan cégek, akár nagyobbak is, ahol a képzési tudásanyag és módszertan jelentős része még mindig a kilencvenes években itthon megjelent, angolszász képzési anyagok importjából származó, a hatvanas, hetvenes, nyolcvanas években fejlesztett tudásanyagot „ad el” – azaz tulajdonképpen konzervált, minimálisan átalakított programokat. Példaként a „klasszikus” tárgyalástechnikai programokat vagy az 5–7–9 lépéses értékesítéstechnikai képzést lehet említeni. Ezek a programok – legyen szó akár kommunikációs, vezetői vagy salestréningekről – az akkori kontextusban úttörőnek számíthattak, de a munkavállalók jelentős részénél (a képzési kényszer hatására) megjelent az úgynevezett „túltréningezettség”, azaz az eltelt évtizedekben sokan sokszor vettek részt ezeken a képzéseken, akár más-más munkahelyeken dolgozva.

Demotiváció és ellenállás

A dolgozók évről évre szembesülnek azzal, hogy – kis túlzással élve – „ugyanazokat” a témákat „ugyanazokkal” a módszerekkel, kvázi „ugyanazoktól” a trénerektől kell „elsajátítaniuk”.

Az eredeti cél, a versenyképesség megőrzése és a munkavállalók fejlesztése máris torzulásra hajlamossá válik, és a képzések puszta adminisztratív tevékenységgé válhatnak, amelyek elsődleges célja a büdzsé elköltése és a papírforma szerinti „fejlesztés” igazolása. A tréningek hatékonysága és hatásossága mélypontra esik, a résztvevők pedig demotiváltakká, cinikussá válnak, mindemellett erős ellenállás jelenik meg bennük a további részvétel felé: „Jaj, már megint egy tárgyalástechnikai képzés, ez lesz a huszonötödik az életemben…”

Szűkülő spirál, demotiváció és pénzszórás

Ezzel valójában át is tekintettük a tréningcsapda összes alkotóelemét. A képzési cégek, a stabil szerződések és a valós verseny korlátozottsága miatt nincs automatikus fejlesztési kényszer, és ez potenciális veszélyét hozza annak, hogy a tréningek minősége eshet, az aktualitásuk megkérdőjelezhetővé válhat és a munkavállalók számára csak egy újabb kötelező „terhet” jelenthetnek a munkaidőben.

Emiatt a résztvevők kifejezetten negatívak – ezt sokszor nem is titkolják –, sőt gyakran ellenállást tanúsítanak (vagy nem vesznek részt aktívan), hiszen az elvárásaik a tapasztalataikban gyökereznek, és tudják, hogy az adott tudásanyag vagy készségfejlesztés nem feltétlenül járul majd hozzá érdemben a munkájukhoz vagy a karrierútvonaluk fejlesztéséhez – de kötelezően meg kell jelenniük, ami tovább mélyíti a frusztrációjukat és a kiábrándultságukat. Ráadásul időpocsékolásnak érzik, ami elveszi az időt az elvégzendő feladatoktól.

A „tréningcsapda-paradoxon” nem csupán a pénzügyi források szuboptimális felhasználásához vezet, hanem a résztvevők idejét, energiáját és motivációs szintjét is eltékozolja. Ahelyett, hogy valóban fejlesztő és inspiráló élmények lennének, ezek képzések a rutin és az unalom szinonimáivá válnak. Ahhoz, hogy ebből a csapdából kilépjünk, alapvető szemléletváltásra van szükség mind a vállalatok, mind a képzési szolgáltatók részéről. A valódi szükségleteken alapuló képzési rendszerek, a képzési és tréneri módszertanok korszerű megújítása, a mérhető hatékonyságra fókuszáló tenderek és szerződések, valamint az innovációt ösztönző verseny helyezheti új alapokra a tréningcsapda-paradoxontól szenvedő cégek esetében a hazai vállalati felnőttképzést, visszaadva annak értékét és célját.

Farkas Dániel

• 49 éves.
• Alapdiplomáját a pécsi bölcsészkaron szerezte 1999-ben, ahol HR-t és pszichológiát tanult. Később a Külkereskedelmi Főiskolán marketing és marketingkommunikáció szakos másoddiplomás képzésre járt (2001), 2026-ban pedig andragógia mesterszakon végzett az ELTE-n.
• Trénerként és tanácsadóként 2005 óta tevékenykedik, hatféle iparági területen több mint 15 éves felsővezetői tapasztalattal büszkélkedhet. Többek között olyan nagyvállalatoknál volt különböző területeken vezető, mint a Shell Gas Hungary, ahol 2006 és 2010 között értékesítési és marketingigazgató volt, vagy a Novartis, ahol 2011 és 2014 között vezette a nem vényköteles termékek értékesítési területét.
• Az Ewolves Agents Hungary Kft. ügyvezetője. Ez egy olyan boutique vezető- és szervezetfejlesztési partner, amely senior figyelemmel kísért, üzletileg releváns és mérhető hatású fejlesztési folyamatokat kínál ügyfeleinek a vezetői működés, az értékesítési hatékonyság és a csapatok együttműködésének fejlesztésére.
• Szabadidejében sportol, az FTC Jaguars curlingcsapatának válogatott játékosa.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out 2026 nyár kiadványban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!