Nem kell mindenkinek vezetőnek lennie – de vezetői szemléletre mindenkinek szüksége lehet

Valóban az-e a szakmai előrelépés természetes útja, hogy előbb-utóbb embereket kell irányítanunk? Sokakban él ez a kép sztereotípiaként. Miközben egyre több olyan készségre van szükségünk, amelyet korábban kifejezetten vezetői kompetenciaként kezeltünk, ettől még nem kell mindenkinek vezetővé válnia. A lényeg inkább az, hogy megtanuljunk felelősséget vállalni, jól dönteni, helyzeteket felismerni és önállóan működni – akár egy mesterséges intelligenciával támogatott munkakörben is.

Farkas Dániel HR- és szervezetfejlesztési stratégiai tanácsadó, tréner, az Ewolves Agents Hungary Kft. ügyvezetőjének írása.

Vezetői készségek – pozíciótól függetlenül

Érdemes rögtön az elején leszámolni azzal a felfogással, hogy egy sikeres szakmai karrier végpontja szükségszerűen a vezetői pozíció. Nem kell mindenkinek vezetővé válnia, sőt, kifejezetten káros az a karrierkép, amelyben az előrelépés legitim útja az, hogy valaki előbb-utóbb embereket kezd vezetni. Lehet valaki kiváló mérnök, fejlesztő, pénzügyi szakember, kutató vagy értékesítő anélkül, hogy valaha tíz ember munkájáért felelne. A vezetői pozíció ugyanis nem magasabb rendű szakmai státusz, hanem egy más típusú munka.

Ugyanakkor van egy fontos változás a munka világában: egyre több olyan készség válik szükségessé a nem vezetői munkakörökben is, amelyeket korábban elsősorban vezetői készségként tartottunk számon. Ilyen például a prioritások felállítása, annak eldöntése, hogy mi fontos és mi nem, a feladatok pontos definiálása, az információkból való következtetés, a döntéshozatal, az ellenőrzés vagy éppen a visszajelzés adása.

Ebben a mesterséges intelligencia térnyerése is fontos szerepet játszik. Ahogy egyre több junior pozícióhoz kapcsolódó és monoton feladatot képes átvenni az MI, a munkába belépő fiataloktól is egyre inkább azt várjuk, hogy ne pusztán végrehajtsák a feladatokat, hanem értsék, mi a cél, mit kell elérni, és képesek legyenek megítélni az eredményt.

Felsőoktatás és munkahelyi siker: felkészülés és áthidalásra váró szakadék – Farkas Dániel írása

Korábban sok esetben megmondták, mit kell csinálni, a munkavállaló pedig végrehajtotta. Ma viszont egyre több helyzetben magunknak kell megfogalmaznunk, mi legyen a feladat. Az MI promtolásakor is nekünk kell megadnunk a célt, a prioritásokat és hogy milyen információból dolgozzon, majd nekünk kell eldöntenünk azt is, hogy megfelelő-e az eredmény, van-e benne hiba, felhasználható-e, és milyen következményei lehetnek annak, ha elfogadjuk. Ez már nagyon hasonlít a vezetői működéshez. Nem feltétlenül vezetővé kell tehát válnunk, hanem egyre inkább vezetői szemléletet kell magunkba integrálnunk.

Nem elég működtetni, fejleszteni is kell

Egy szakértő elsősorban a saját munkájáért felel, míg a vezetőnek a rábízott emberek munkáján keresztül kell eredményt elérnie. Ez azonban nem merül ki abban, hogy a csapat teljesítse a kitűzött célokat. A jó vezetőnek úgy kell eredményt elérnie, hogy közben a munkatársai is fejlődjenek, és a szervezet hosszú távon működőképes maradjon.

Rövid távon ugyanis nagyon gyorsan lehet eredményeket elérni olyan eszközökkel is, amelyek hosszú távon inkább rombolnak. Ilyen lehet a félelemre épülő vezetés, a mikromenedzsment vagy az úgynevezett „szólótáncos” működés, amikor a vezető mindent maga old meg. Ezek akár kiváló kulcsteljesítmény-mutatókat is eredményezhetnek rövid idő alatt, de közben nem építik a szervezetet. Függőséget hoznak létre a vezetőtől, nem pedig önálló csapatot.

Éppen ezért a jó vezetést nem érdemes kizárólag az eredményekben mérni. Legalább ilyen fontos kérdés, hogy milyen csapat van a vezető mögött. Jobban tudnak-e dönteni önállóan a munkatársak? Többet tudnak-e, mint korábban? Képesek-e egy év múlva nagyobb felelősséget vállalni? Ha igen, akkor a vezető nem pusztán működtette a szervezetet, hanem fejlesztette is. De amikor egy vezető két hétre szabadságra megy, és ez idő alatt összeomlik a szervezet működése, az azt jelezheti, hogy valójában nem önálló csapatot épített.

Nem attól jó egy vezető, hogy mindenre tudja a választ

A vezetővé válással kapcsolatban továbbra is él az elképzelés, hogy vannak „született vezetők”. Valóban léteznek olyan adottságok és személyiségjegyek, amelyek bizonyos vezetői helyzetekben előnyt jelenthetnek. Van, akinek könnyebben megy a társas kapcsolatok kialakítása, más természetesebben hoz döntéseket, valaki stresszhelyzetben is higgadt marad, míg más könnyebben áll ki emberek elé.

Ebből azonban nem következik, hogy csak belőlük lehet jó vezető. A vezetés jelentős része ugyanis tanulható viselkedéshalmaz. Meg lehet tanulni visszajelzést adni, feladatokat delegálni, teljesítménybeszélgetést vezetni, konfliktust kezelni, jól kérdezni, döntéseket strukturálni vagy olyan meetinget tartani, amelynek pontos célja van.

Van azonban egy ennél is fontosabb felismerés: vezetőként nem kell mindenre tudni a választ. Ez különösen nehéz lehet azoknak, akiket éppen azért léptettek elő, mert korábban ők voltak a legjobb szakemberek. Gyakori csapda, hogy a legjobb értékesítőből lesz értékesítési vezető, aki aztán vezetőként is maga akarja megoldani a mindennapi helyzeteket. A legjobb mérnökből csoportvezető lesz, aki korábban éppen azért kapott elismerést, mert tudta a válaszokat – most pedig hirtelen azt kell mondania: „nem tudom”. Ez egy identitásváltás. A vezető feladata ugyanis már nem az, hogy ő maga tudja a legjobb választ, hanem hogy a csapat tagjai tudjanak jó válaszokat adni. Az első vezetői kudarcok gyakran éppen ebből a váltásból erednek.

A legfontosabb vezetői készség: a helyzetfelismerés

A jó vezető felismeri, milyen helyzetben van ő és a csapata. Tudja, kivel beszél, milyen feladatról van szó, milyen szenioritás van a másik oldalon, és képes felismerni a kockázatokat. Ezek alapján alakítja a saját vezetői működését. Ennek egyik fontos következménye, hogy nincs egyetlen ideális vezetői stílus. Gyakran hallani például azt, hogy a jó vezető delegál, csakhogy önmagában a delegálás nem tesz valakit jó vezetővé. Legalább ilyen fontos felismerni azt is, hogy mikor kell delegálni.

Ehhez kapcsolódik az agilitás fogalma is. A szó mára erősen elhasználódott az üzleti életben, pedig a mögötte álló gondolat nagyon is lényeges: a gondolkodás vagy a cselekvés irányának és sebességének megváltoztatásáról van szó. Vezetőként ez azt jelenti, hogy képesnek kell lenni a helyzethez igazítani a működést. Más vezetői bevonódásra és kontrollra lehet szükség egy stratégiai, és másra egy operatív helyzetben. A kérdés az, hogy az adott pillanatban hogyan lehet a legjobb döntést meghozni, és mekkora személyes vezetői jelenlétre van ehhez szükség.

Az empátia és a teljesítmény összefüggései

A vezetői működés egyik leggyakrabban emlegetett készsége az empátia. Ez azonban nem azt jelenti, hogy mindenben egyet kell értenünk a másikkal, és azt sem, hogy minden kérését teljesítenünk kell. A lényege, hogy képesek vagyunk megérteni a másik ember nézőpontját, helyzetét és érzéseit. Vezetőként azonban sokszor olyan döntést kell meghoznunk, amely a másik embernek nem tetszik. Ettől még lehetünk empatikusak.

Ebben fontos szerepe van az asszertivitásnak, amely szintén egy tanulható készség. Egy vezető például mondhatja azt: látom, hogy ez számodra nagyon nehéz helyzet, és teljes mértékben megértem, miért érzed rosszul magad – a döntés azonban ebben az esetben is ez. Ez nem empátiahiány, sőt, sokkal tisztességesebb lehet, mint látszólag együttérezni valakivel, miközben a vezető valójában csak elodázza a szükséges döntést.

A feladat egyik legnehezebb része az, hogy egy vezető egyszerre legyen emberközpontú és teljesítményorientált. A kettőt hajlamosak vagyunk ellentéteknek tekinteni, pedig nem azok. Lehet valakit tisztelettel kezelni, meghallgatni és támogatni úgy, hogy közben világos teljesítményelvárásokat fogalmazunk meg vele szemben. A tiszta elvárások pont az emberséges vezetés részei.

Ennek ellenkezője kifejezetten romboló lehet. Ha egy munkatárs hónapokon keresztül azt hiszi, hogy minden rendben van vele, majd egyszer csak kiderül számára, hogy a vezetője fél éve elégedetlen a teljesítményével, könnyen úgy érezheti, hogy félrevezették. Az elodázott kommunikáció ilyenkor nem empátia, hanem konfliktuskerülés.

A pszichológiai biztonság nem azt jelenti, hogy mindenki jól érzi magát

Hasonló félreértések kapcsolódhatnak a pszichológiai biztonság fogalmához is. Ez ugyanis nem azt jelenti, hogy egy csapatban nincs konfliktus, nem léteznek teljesítményelvárások vagy mindenki teljesen komfortosan érzi magát. Azt sem jelenti, hogy egy rossz munkáról ne lehetne kimondani, hogy rossz munka. A pszichológiailag biztonságos közegben a kollégák mernek kérdezni, vállalni a bizonytalanságot, más véleményt mondani, segítséget kérni és rossz hírt közölni is.

Hozd ki magadból a legjobbat! A fejlődés kulcsa a pszichológiai biztonság és az önbizalom

Problémák ugyanis mindig előfordulhatnak. Nem az a legnagyobb baj, hogy van probléma, hanem az, ha túl későn derül ki. A pszichológiai biztonság éppen azt teszi lehetővé, hogy a munkatársak minél hamarabb szóljanak, ha valami nincs rendben. Ez pedig a vezetői döntéshozatal szempontjából is kulcsfontosságú.

Egy jó döntéshez nem kell tudni minden információt

A döntések jelentős része úgy születik meg, hogy a vezető nincs birtokában minden információnak, részletnek. Sőt, a vezetői döntéshozatal egyik sajátossága éppen az, hogy nincs tökéletes adat. Ha minden elhatározással meg kellene várni a százszázalékos bizonyosságot, rengeteg döntés soha nem születne meg. A kérdés ezért nem az, hogy minden információ rendelkezésünkre áll-e, hanem hogy az adott kockázat mellett van-e elegendő információnk a felelős döntéshez.

Érdemes mérlegelni, mekkora a döntés következménye, mi történik, ha rosszul döntünk, milyen kritikus információ hiányzik, megszerezhető-e gyorsan, kit érdemes még bevonni a döntésbe. Nem minden döntést kell ugyanazzal a precizitással meghozni. Egy nagy volumenű beruházás esetében egészen más információs igényünk van, mint amikor például arról kell döntenünk, milyen részletességgel készítsünk elő egy prezentációt.

Fontos különbséget tenni a döntés minősége és a döntés eredménye között is. Egy döntés lehet kiváló minőségű, mégis végződhet rossz eredménnyel. Ha az adott pillanatban a rendelkezésre álló információk alapján logikus döntést hoztunk, bevontuk a megfelelő embereket, megvizsgáltuk a kockázatokat, mégis bekövetkezett valami váratlan, attól még nem feltétlenül volt rossz maga a döntési folyamat. A jó vezető tehát nem jós, nem attól jó vezető, hogy előre látja a jövőt, hanem hogy jó döntési folyamatot alakít ki.

A vezető hitelességét nem a tévedhetetlenség adja

A döntésekkel együtt természetesen a hibázás lehetősége is megjelenik, és éppen ekkor kerül igazán mérlegre a vezetői hitelesség. Aki döntéseket hoz, hibázni is fog. A kérdés azonban nem feltétlenül az, hogy valaki utólag is meghozná-e ugyanazt a döntést – mert lehet, hogy azonos körülményeknek az együttállása esetén ma is ugyanígy döntene. A valódi kérdés az, mi történik a döntés után. Megpróbáljuk megmagyarázni magunknak, miért nem mi hibáztunk? Másokat keresünk, akire rá lehet hárítani a felelősséget? Vagy képesek vagyunk azt mondani: ezek alapján döntöttem, de nem jött be, nézzük meg, mit tanulhatunk belőle? Ha megfelelően kezeljük a szituációt, képesek vagyunk felelősséget vállalni, vagy éppen segítséget kérni, akkor egy hibás döntésből olyan új eredmények, lehetőségek is születhetnek, amikre nem számítottunk az elején.

A beismerés és a felismerés nem gyengíti a vezető tekintélyét, sőt: erősíti azt. A hitelességhez nem tévedhetetlenség kell, hanem felelősségvállalás. A vezető viselkedése ugyanis mintát ad a csapatnak arról, mi történik a hibákkal. Ha egy vezető elrejti a saját hibáit, miközben mások hibáit megbünteti, pillanatok alatt olyan szervezeti kultúra alakulhat ki, amelyben mindenki védekezni kezd.

Menedzser vagy leader?

A menedzser és a leader szembeállítása az elmúlt években számtalan népszerű vezetéselméleti szlogenben megjelent: a menedzser a főnök, aki megmondja, mit kell tenni, a leader pedig az inspiráló ember, aki elöl megy. A valós szervezeti élet azonban ennél jóval összetettebb. Egy jó vezetőnek egyszerre kell leadernek és menedzsernek lennie. Van költségvetés, határidő, KPI (kulcsfontosságú teljesítménymutató), folyamat és teljesítmény – ezeket nem lehet pusztán inspirációval kezelni. Ugyanakkor egy jó menedzser embereket is vezet: irányt mutat, értelmet ad a feladatoknak, kommunikál, döntéseket hoz, motivál és konfliktusokat kezel.

A két szerep mesterséges szembeállítása könnyen azt a képet hozza létre, hogy a menedzser valamiféle szürke adminisztrátor, a leader pedig az inspiráló hős, aki a hegy tetején áll. Egy jó szervezeti vezetőnek azonban mindkettő szerepkör tulajdonságaira szüksége van. Hiába működnek fantasztikusan a folyamatok, ha senki nem érti, miért csináljuk őket. És fordítva: az inspiráló célok sem elegendők, ha nincs mögöttük működő rendszer. A jó vezető egyszerre képes emberekkel és eredményekkel dolgozni.

Vezetői felelősségvállalás mint motiváció

A vezetői szemléletből nemcsak azok tanulhatnak, akik egyszer maguk is vezetők szeretnének lenni. A munka világába belépő pályakezdők számára legalább ilyen fontos lehet az önállóság, a felelősségvállalás, a helyzetfelismerés és az a képesség, hogy ne pusztán végrehajtsák a kapott feladatot, hanem értsék is annak célját.

A jó vezető ugyanis az első munkahely egyik legfontosabb formáló ereje lehet. Tőle könnyű tanulni – és szinte mindenki pontosan fel tudja idézni, ki volt számára jó vezető, és miért. Ehhez persze idővel szükség van megfelelő önismeretre, valamint a szükséges soft és hard skillekre is. De valaki akkor kezd igazán jó vezetővé válni, amikor már túljut azon a ponton, hogy egyszerűen azt mondogatja magáról: ő jó vezető.

Pályakezdőként pedig már akkor jó irányban indulunk, ha egy szervezetbe belépve képesek vagyunk tanulni a szervezettől és a vezetőnktől. Talán ez a vezetői szemlélet egyik legfontosabb alapja is: nem az a cél, hogy minden választ mi tudjunk, hanem hogy képesek legyünk felismerni, mi a feladat, vállaljuk érte a felelősséget, jó döntési folyamatot építsünk magunk köré, és közben másokat is képessé tegyünk arra, hogy egyre többet tudjanak és egyre nagyobb felelősséget vállaljanak.

——

A kiemelt kép forrása: 123RF.