Mitől lehet innovatív az onboarding? A tacit tudás irányított beépítése

A vállalati onboarding mára régen nem extra HR-szolgáltatás, nem adminisztratív beléptetési protokoll, hanem a versenyképesség, a megtartás és a teljesítménybe állítás egyik alapfeltétele. Mégis sok szervezet szembesül azzal, hogy bár egyre több eszközt, e-learninget, checklistet és employer branding-elemet épít a folyamatba, az új munkatársak teljes potenciáljának kibontakozása sokszor indokolatlanul elhúzódik.

Interjú Farkas Dániel HR- és szervezetfejlesztési stratégiai tanácsadóval, trénerrel, az Ewolves Agents Hungary Kft. ügyvezetőjével.

A vállalatok onboarding-folyamatainak jelentős része ma is elsősorban az explicit tudásátadásra épül: szabályzatokra, rendszerekre, folyamatleírásokra, organigramokra, kötelező képzésekre. Ezek rendszerezett, átgondolt, sőt irányított felhasználása természetesen nagyon is szükséges. A kérdés az: van-e, lehet-e ennél is hatékony módja annak, hogy az újonnan érkező belépő a lehető legrövidebb idő alatt képes legyen a legjobb teljesítményre, és ezzel a legjobb eredményességre. A teljesítmény és az eredményesség közötti határvonalat – egyben a szervezet valódi működését – ugyanis nagy arányban a tacit tudás felhasználása határozza meg: az íratlan szabályok, a döntési logikák, a kapcsolati mintázatok, a kulturális reflexek és azok a finom szervezeti jelzések, amelyek ritkán kerülnek bele bármilyen hivatalos onboarding-anyagba.

A valódi innováció sokszor nem egy új digitális felületben vagy újabb beléptetési checklistben rejlik, hanem a vállalat azon felismerésében, hogy a tacit tudás átadásának egyik legfontosabb csatornája a tudatosan felkészített mentor, valamint a tapasztalt senior és medior kollégák köre. Azonban messze nem elegendő csak mentorokat kijelölni, a tudásátadási képességet is fejleszteni kell. Tudni valamit és átadni az adott tudást messze nem ugyanazt jelenti, ezáltal a tudásátadási hatékonyság közvetlen és gyakorlati kapcsolatban áll a fejlesztés és az onboarding hatékonyságával. Ez az összefüggés – vagyis a senior és medior munkatársak tudásátadási készségének célzott fejlesztése mint onboarding-hatékonysági tényező – a vállalatok többségénél még felfedezésre vár.

Mit jelent ma az onboarding? Mennyire tekinthető stratégiai HR-folyamatnak?

Ma már ez messze nem az első munkanap megszervezését vagy a belépési dokumentumok aláíratását jelenti: egy tudatosan felépített integrációs folyamat, amelynek célja, hogy az új munkatárs ne csupán jogilag, adminisztratív vagy technikai értelemben váljon a szervezet részévé, hanem szakmailag és kulturálisan is megérkezzen.

A jól felépített onboarding sokszor már a kiválasztási folyamaton belül, mondhatni a jelöltélmény szakaszában elindul. Ha az első hetekben rés keletkezik a frissen belépett kolléga megélése és aközött, amit a szervezet saját magáról ígért, az bizalomvesztési kockázatot rejthet magában, amit persze a „mézeshetek” kompenzálhatnak, de később mindenképpen kezelendő helyzetek, konfliktusok sokaságát hozhatja létre.

Időtávban legalább három szintet érdemes elkülöníteni: a preboardingot, vagyis az ajánlat elfogadásától az első munkanapig tartó időszakot; az első harminc nap intenzív beléptetési és kapcsolódási szakaszát; valamint a valódi integrációt, amely jellemzően kilencven, komplexebb munkakörökben akár száznyolcvan napig is eltarthat.

Stratégiai HR-folyamatnak azért tekinthető, mert közvetlenül hat a megtartásra, a teljesítményre, az elköteleződésre, a vállalati kultúrára, és végső soron az üzleti eredményekre is. A modern onboarding tehát nem szimpla HR-aktus, hanem – ideális esetben – teljeskörű szervezeti implementációs folyamat: annak a tudatos megtervezése, hogyan lesz a kiválasztott kompetenciából alkalmazott tudás, az alkalmazott tudásból mérhető teljesítmény, a teljesítményből pedig szervezeti érték.

Ennek egyik gyakorlati feltétele, hogy ne csak az explicit tudás átadása legyen megtervezve, hanem az is, hogyan jut el az új kollégához a szervezet tacit tudása — elsősorban a vezetőkön, mentorokon és tapasztalt kollégákon keresztül.

Milyen volt egy átlagos onboarding-folyamat korábban, és milyen ma? Milyen társadalmi, munkaerőpiaci vagy generációs változások alakították át?

Korábban az onboarding sok szervezetben lényegében csupán orientációt jelentett. Az új munkatárs megkapta az eszközeit, aláírta a dokumentumokat, átrágta magát pár e-learningen a cég múltjáról, jelenéről, összefoglaló szabályzatairól, majd viszonylag gyorsan „bedobták a mély vízbe”. A hallgatólagos logika emögött az volt, hogy aki jó szakember, az majd úgyis feltalálja magát.

Ez a megközelítés ma már több kockázatot is magában rejthet. A munkaerőpiac gyorsabbá és átláthatóbbá vált, a munkavállalók tudatosabbak, a munkakörök komplexitása pedig nőtt. Nem elég egy feladatlistát átadni, az új munkatársnak értenie kell az együttműködési hálót, a döntési logikát, a prioritásokat, az informális működést, és ami a legfontosabb: hogy mitől számít sikeresnek a munkájában.

Természetesen generációs változások is alakították a folyamatot, de ezt nem érdemes ennyire leegyszerűsíteni. A fiatalabb munkavállalók gyorsabb visszajelzést, világosabb fejlődési ívet és transzparensebb működést várnak, a tapasztaltabb kollégák pedig azt, hogy a valós szervezeti tudásuk alapján kezeljék őket.

Tehát a korszerű onboarding sokkal inkább élmény-, teljesítmény- és értelmezésalapú folyamat. Nem elég azt tudatni az új kollégával, hol van a konyha, hogyan tud belépni a levelezőrendszerbe vagy milyen SOP-k alapján működik a cég – azt is meg kell(ene) mutatni, hogyan születnek egyes döntések, milyen viselkedést értékel a szervezet, hogyan lehet hibázni és tanulni és milyen íratlan szabályok alakítják a mindennapokat. És vissza is tértünk oda, hogy miért jelent eredményességi kockázatot, ha az új munkatárs hónapokig maga próbálja megfejteni azokat a mechanizmusokat, amelyeket egy jól működő mentor vagy egy tapasztalt senior-medior kolléga célzottan is át tudna adni.

Miért éri meg a munkáltatónak időt és pénzt fordítani egy jól felépített onboardingra? Hogyan hat a fluktuációra, az elköteleződésre, a teljesítményre vagy a vállalati kultúrára?

A belépés pillanata az egyik legérzékenyebb szervezeti átmenet. A cég már jelentős erőforrást tett a kiválasztásba, a munkavállaló pedig döntést hozott, várakozásokkal érkezik, és még formálódik benne, hogy jól választott-e. Ebben az időszakban gyorsan erősödhet a kötődés, de ugyanilyen szinten jelen van a nem-megfelelőségi kockázat is.

A jól felépített onboarding képes csökkenti a (korai) fluktuációt, erősítheti az elköteleződést és rövidítheti az úgynevezett „time-to-productivity” időszakot. A vállalati kultúra elemeit nem lehet egy prezentációval átadni. A szervezet értékei akkor válnak hitelessé, ha az új munkatárs látja, hogyan jelennek meg ezek az elemek például a mindennapokban, a döntésekben, a konfliktusok kezelésében, az ügyfélhelyzetekben, a vezetői viselkedésben, a teljesítményértékelésben. Ha a falon az van, hogy „együttműködés”, de az első héten senki nem mutatkozik be, a vezető nem ér rá, és a csapat információkat tart vissza, akkor a belépő kolléga ezt a valós kultúrát fogja megtanulni, nem a deklaráltat.

Milyen elvárásokkal érkeznek a munkavállalók a folyamatba? Milyen különbségek vannak a generációk, vagy éppen a pályakezdők és a tapasztaltabb munkavállalók elvárásai között?

A munkavállalók alapvetően három nagy elvárással érkeznek: szeretnék érteni, hová kerültek; szeretnék tudni, hogyan lehetnek sikeresek; és szeretnék érezni, hogy jó döntést hoztak. Ez generációtól függetlenül igaz. A különbség inkább abban rejlik, hogy ki milyen gyorsan, milyen formában és milyen mélységben várja ezekre a választ.

A pályakezdőknek gyakran nagyobb szükségük van strukturáltabb támogatásra, mert számukra a munkaszervezet működése is új tanulási tér. Nekik sokat segítenek a világos keretrendszerek: mit jelent a professzionális vállalati kommunikáció, hogyan kell jól priorizálni, mikor és mit érdemes kérdezni, hogyan működik a valóságban a visszajelzés, vagy hogyan kell kezelni a hibázást és a bizonytalanságot.

A tapasztaltabb azt szeretnék megérteni, hogy abban az adott szervezetben mi hogyan működik, milyen a döntési logika és annak útvonala, milyen a vezetői stílus, mekkora lehet az önállóság (csapaton belül és kívül), kik a kulcsszereplők, mi számít kulturálisan érzékeny területnek.

Fontos azonban, hogy a túlzott generációs címkézéssel érdemes óvatosnak lenni. A különbségek jelentős része ugyanis nem életkorból vagy generációs különbségekből fakad, hanem élethelyzetből, karrierszakaszból, korábbi munkahelyi tapasztalatból és személyes tanulási stílusból. A jó onboarding ezért nem uniformizál, hanem személyre szab: azonosítja, hogy az adott embernek, adott munkakörben, adott csapatban mire van szüksége ahhoz, hogy gyorsan és biztonságosan érje el a várt teljesítményt és eredményességet.

A jó onboarding azonosítja, hogy az adott embernek, adott munkakörben, adott csapatban mire van szüksége ahhoz, hogy gyorsan és biztonságosan érje el a várt teljesítményt és eredményességet. (Fotó: 123RF)

Mitől érzi egy munkavállaló, hogy valóban befogadták egy szervezetbe? Hogyan alakul ki a bizalom a munkáltató iránt ebben az időszakban?

Akkor válik valódivá a befogadás egy csapatban, amikor az új munkavállaló nemcsak információt kap, hanem figyelmet is. Információ az, hogy megkapja a szabályzatokat, a belépési anyagokat, vagy a linkeket az e-learninghez. Figyelem az, amikor a vezető megkérdezi, hogy érzi magát, van-e elakadása, érti-e a prioritásokat, tudja és érti-e, mi alapján lesz az ő munkahelyi sikeressége mérve, és amikor a csapat már nem egyfajta frissen érkezett vendégként, hanem jövőbeli partnerként kezeli.

Az első hetek bizonytalanságát leginkább a tisztázottság csökkenti. Az új munkatárs rengeteg kimondott és kimondatlan kérdéssel érkezik: megfelelek-e majd, mit várnak tőlem, mikor kérdezhetek, hogyan illeszkedem a csapatba, mi számít hibának, mi számít önállóságnak, hogyan lehet sikeresnek lenni ebben a közegben…

A bizalom ilyenkor három fő forrásból épül: következetességből, vezetői jelenlétből és kiszámítható támogatásból. A beilleszkedési folyamatban fontos szerepe lehet az úgynevezett „buddy”-nak és a mentornak is, de a két tevékenységi kört érdemes elkülöníteni. A vállalati gyakorlatban a buddy jellemzően az új belépő gyakorlati, folyamatsegítő kísérője: segít eligazodni abban, mit hol talál, kihez fordulhat, hogyan működnek a napi folyamatok és az alapvető informális szabályok. A mentor ennél mélyebbre nyúló szerepet tölt be: fejlődést támogat, tacit tudást ad át, és segít értelmezni a szervezeti működés mögöttes logikáját. Stratégiai szempontból kiemelten fontos ennek a két feladatkörnek a helyes kezelése: bár a buddy támogat, azonban egy jó mentor lefordítja a szervezetet az új munkatárs nyelvére. Segít megérteni az íratlan szabályokat, a működési ritmust, a kommunikációs sajátosságokat, és sokszor olyan kérdésekre is választ ad, amelyeket az új kolléga a vezetőjének még nem merne feltenni. Ezért a mentorálás minősége nem csupán egy mellékes HR-technikai részlet, hanem az onboarding egyik központi hatékonysági tényezője.

Hol lehet elrontani az onboardingot? Melyek azok a tipikus hibák, kockázatok, amelyeket a szervezetek újra és újra elkövetnek?

Az egyik jelentős kockázatot az jelentik, ha a buddy és a mentor fentebb említett szétválasztása nem történik meg, vagy egyszerűen nincs figyelem a mentorálási folyamaton. Másik hiba lehet még az is, hogy az onboardingot eseményként kezelik, és nem folyamatként. Láttam olyan céget, ahol megszervezték az első napot, kipipálták az adminisztrációt, átadták az eszközöket, majd úgy gondolták, hogy a beléptetés akkor meg is történt, és mostantól az új munkatársnál van a labda… Nekik is fontos lett volna látni, hogy valójában ekkor még csak a feltételek egy része teljesült, az integráció érdemi része éppen csak elkezdődött…

Találkoztam azzal a jelenséggel is, hogy a vezető kiszervezte az onboarding felelősségét a HR-nek. A HR-nek természetesen kulcsszerepe van a keretek, folyamatok, eszközök és visszamérések kialakításában, de az új munkatárs teljesítménybe állítása mégiscsak vezetői felelősség. Az új kolléga a vezetőjéhez, a csapatához és a konkrét munkaköréhez fog a mindennapokban kapcsolódni, nem a HR-hez.

Kockázatot jelenthet az a gondolkodásmód is, amely alapján egy cég túl sok energiát fordít az adminisztrációs tökéletességre, miközben a szereptisztázás, az illeszkedés és a kulturális értelmezés háttérbe szorul. Gyakori, hogy egy szervezet azt hiszi, tudást adott át, miközben sokszor csak információt közvetített: a legtöbb ilyen esetben valójában az explicit tudás átadása kerül túlsúlyba, a tacit tudás pedig kimarad.

A sokszor idézett majmos kísérlet példája jól szemlélteti a hasonló helyzeteket, még ha a megvalósulása körül sok is a kérdés. A történet lényege, hogy egy csoport majomnak megtanítják: ha valaki felmászik a banánért, amit egy létra tetejére tettek, büntetés éri a többieket. Idővel már egymást akadályozzák meg a próbálkozásban, azonban később a majmokat egyenként lecserélik, amíg végül már senki nem tudja, miért nem szabad felmászni, de a szabály tovább él: „nálunk ez így szokás”. Szervezetfejlesztési szempontból ez megmutatja, milyen veszélyesek a meg nem kérdőjelezett, rosszul öröklődő működésmódok.

Az onboarding során az új munkatárs nemcsak azt tanulja meg, amit a cég hivatalosan tanítani akar neki, hanem azt is, amit a szervezet öntudatlanul közvetít. Ha azt látja, hogy kérdezni kellemetlen, hibázni veszélyes, újítani felesleges, a vezető elérhetetlen, az írott értékek és a valós viselkedés között nagy a távolság, akkor ezeket a mintákat fogja megtanulni.

Milyen jelekből látszik már az első hetekben, hogy az onboarding sikeres volt-e? És később milyen eredményekben mérhető?

A korai szakaszban jó jel, ha az új munkatárs mer kérdezni, pontosabban érti a szerepét, képes megfogalmazni a prioritásait, elkezd önállóan kapcsolódni a vezetőjéhez és a kollégákhoz, továbbá nemcsak végrehajt, hanem értelmez is. Jó jel az is, ha a vezető rendszeresen ad visszajelzéseket, és az új munkatárs ezek alapján képes saját szavaival is összefoglalni, mit várnak tőle az első harminc, hatvan és kilencven napban.

Később az onboarding természetesen üzleti eredményekben is mérhetővé válik: próbaidő alatti megtartás, early turnover, time-to-productivity, első teljesítménycélok elérése, hibaarány, önálló munkavégzéshez szükséges idő, vezetői ráfordítás csökkenése, elkötelezettségi mutatók. A mérhetőség nem ott kezdődik, hogy kérdőívet küldünk ki az onboarding végén, hanem amikor már a folyamat elején meghatározzuk az elvárt tanulási és üzleti eredményeket.

A tacit tudás átadásának minősége itt különösen fontos elem: ha az új munkatárs gyorsabban érti meg a döntési logikát, az együttműködési mintákat, a valódi prioritásokat és a szervezet informális működését, akkor kevesebb hibával, kisebb vezetői energiaráfordítással és gyorsabban tudja a saját potenciálját üzleti eredménnyé alakítani. Ennek feltétele, hogy a mentorok, a senior és a medior kollégák ne csak szakmailag legyenek erősek, hanem tudjanak strukturáltan, türelmesen és értelmezhetően tudást átadni.

A sikeres onboarding a cég részéről lényegében csapatmunka, melynek kulcsszereplője a közvetlen vezető, aki összekapcsolja az új munkatársat a teljesítményelvárással, a prioritásokkal, a visszajelzéssel és a szervezeti realitással. A HR a rendszert, a kereteket, az eszközöket és a folyamatminőséget tudja ehhez megteremteni, a tudásátadási készségeiben is képzett mentor pedig a tacit tudás egyik legfontosabb közvetítője. A munkatársak szerepe abban áll, hogy megteremtik (vagy éppen nem teremtik meg) a befogadás élményét.

Mennyiben függ a folyamat a vállalat méretétől, az iparágtól vagy a munkakörtől?

Tapasztalatom szerint mindhárom tényező jelentősen befolyásolja az onboarding formáját, de a lényegi logika mindenhol hasonló: az új munkatársnak értenie kell a szerepét, kapcsolódnia kell az emberekhez, meg kell tanulnia a működési szabályokat, és világos visszajelzést kell kapnia arról, hogyan válhat sikeressé.

Egy startupnál az onboarding gyakran személyesebb, gyorsabb és kevésbé formalizált. Előnye, hogy az új kolléga hamar közel kerülhet a döntésekhez és a célokhoz, de kockázata, hogy a dinamizmus könnyen káosszá válik, ha nincs szereptisztázás. Egy kkv-ban a tulajdonosi és vezetői minták hatása különösen erős, miközben sok tudás személyekhez kötődik, és az íratlan szabályok erősebben hatnak, mint a rögzítettek. Egy multinacionális vállalatnál ezzel szemben általában erősebb a formalizáltság: van beléptetési rendszer, e-learning, compliance-anyag, HR-portál. A kihívás itt az, hogy mindez ne váljon személytelenné, hanem megtörténjen a kellő minőségű személyes transzformáció.

A közös elemek ugyanazok: világos szerepelvárások, vezetői jelenlét, emberi kapcsolódás, strukturált tanulási út, rendszeres visszajelzés, hozzáférhető tudás, mentor vagy gyakorlati kísérő, valamint a kultúra valós – nem a plakátszerű, „olvasd el az értékeinket, kint vannak a falon”-típusú – átadása.

És újra visszatérve a folyamat során a mentor fontosságának kiemelésére, az ő szerepe nem egyszerűen az, hogy „legyen kihez fordulni”, hanem hogy a szervezet tacit tudását lefordítsa az új munkatárs számára: megmutassa a működési ritmust, az íratlan szabályokat és azokat a finom döntési logikákat, amelyek nélkül a formális tudás csak részlegesen hasznosul.

A home office és a mesterséges intelligencia térhódítása hogyan változtatta meg a folyamatot? Milyen új lehetőségeket nyithat meg az MI a következő néhány évben, és mit nem válthat ki sosem?

A hibrid munkavégzés megjelenése láthatóvá tette, hogy az onboarding korábban mennyi informális elemre épült. Régen az új munkatárs rengeteg dolgot egyszerűen „felszedett” az irodai jelenlétből: hogyan beszélnek egymással a kollégák, mikor lehet kérdezni, kihez érdemes fordulni, milyen a vezető stílusa, hogyan működik egy értekezlet valójában. A fizikai tér sok olyan mikrojelet közvetített, amelyeket senki nem írt le, mégis a szervezeti tanulás fontos részei voltak.

Hibrid vagy távoli munkavégzésben ez az automatikus tanulás gyengül. Ezért az onboardingnak muszáj tudatosabbá válnia: meg kell tervezni a kapcsolódási pontokat, a vezetői check-ineket, a mentor és a gyakorlati kísérő szerepét, a csapattal való találkozásokat és azokat az alkalmakat, amikor az új munkatárs nemcsak információt kap, hanem értelmezheti is, amit lát.

A fizikai tér sok olyan mikrojelet közvetített, amelyeket senki nem írt le, mégis a szervezeti tanulás fontos részei voltak. (Fotó: 123RF)

A mesterséges intelligencia ehhez új eszköztárat ad: elsősorban ott tud segíteni, ahol nagy mennyiségű adatot kell elérhetővé, kereshetővé, értelmezhetővé és személyre szabhatóvá tenni. Egy új munkatárs számára az egyik legnagyobb nehézség, hogy rengeteg információ zúdul rá, miközben még nem tudja, mi fontos, mi sürgős és hol találja meg a válaszokat. Egy jól felépített belső MI-asszisztens vagy tudásbázis ebben komoly támogatást adhat. Gyorsíthatja az adminisztrációt, segíthet a dokumentumok értelmezésében, összefoglalhat szabályzatokat, javasolhat tanulási útvonalakat, emlékeztethet check-in beszélgetésekre, előkészíthet vezetői kérdéssorokat, és akár szerepkörre szabott gyakorlófeladatokat is adhat. Az MI egyik legnagyobb lehetősége a személyre szabás: nem mindenkinek ugyanarra az információra van szüksége, nem ugyanabban a sorrendben és mélységben.

Azonban az MI nem helyettesítheti az emberi kapcsolatokat. Nem tudja kiváltani a vezető valódi figyelmét vagy hitelességét, a csapat befogadó gesztusait, a személyes bizalmat. A következő években jelenhetnek meg onboarding-agentek, amelyek proaktívan támogatják az integrációt, de a pont emiatt a mentorok szerepe és felelőssége kiemelten fel fog erősödni.

Nem önmagában a home office vagy az MI formálta az utóbbi években az onboardingot, inkább a munkavállalói és szervezeti bizonytalanság növekedése. Gyorsabban változnak a stratégiák, a szerepek, a technológiák és a munkaerőpiaci elvárások. Ebben a környezetben az onboarding egyik legfontosabb funkciója, hogy strukturált biztonságot adjon: világossá tegye, mire szerződünk egymással, hogyan fogunk együtt dolgozni, és milyen úton válhat valaki sikeressé.

Mitől lesz jövőtálló egy cég onboarding-folyamata? Miért lehet ennek az egyik legfontosabb innovációs pontja a tacit tudás mentorokon, senior és medior kollégákon keresztüli tudatos átadása, valamint az ő tudásátadási készségük célzott fejlesztése?

Egy jövőtálló onboarding-folyamatnak nem egyszeri programként, hanem tanuló rendszerként érdemes működnie, képesnek kell lennie alkalmazkodni a munkakörökhöz, a munkavállalói elvárásokhoz, a technológiai változásokhoz és a szervezet üzleti céljaihoz. A legfontosabb trendek közül az első a személyre szabás, a második az adatalapú mérés, a harmadik a hibrid és digitális működés professzionalizálódása, a negyedik pedig az MI és az emberi támogatás kombinációja. A valódi innovációs pont azonban ott van, ahol a szervezet felismeri: nemcsak azt kell átadnia, ami leírható, hanem azt is, ami a mindennapi működésben, döntésekben, kapcsolódásokban és kultúramintákban él.

Ha visszakanyarodunk a tacit tudás irányított beépítésének a fontosságához: ebben a kijelölt mentoroknak mindenképpen, de valójában a vállalatnál dolgozó összes senior és medior kollégáknak kulcsszerepe van – csak hát a folyamat nem feltétlenül történik meg automatikusan. A tudásátadás önálló kompetencia: tudni kell strukturálni a saját tapasztalatot, érthetően megfogalmazni az implicit működési szabályokat, biztonságos kérdezési teret teremteni, és úgy támogatni az új kollégát, hogy közben ne váljon függővé a mentortól.

Éppen ezért a senior és medior kollégák tudásátadási készségének célzott fejlesztése az onboarding egyik olyan összefüggése, amely a vállalatok többségénél még felfedezésre vár. Ez nem egyszerű mentorprogram vagy adminisztratív kísérőkijelölés, hanem szervezetfejlesztési eszköz: annak fejlesztése, hogy a meglévő szervezeti tudás gyorsabban, tudatosabban és üzletileg hasznosíthatóbb módon váljon az új munkatárs alkalmazott tudásává.

Azért beszélünk ma többet onboardingról, mert a hibái drágábbak és gyorsabban láthatók. A munkavállalók könnyebben váltanak, a szervezetek gyorsabban alakulnak át, a teljesítményelvárások hamarabb jelentkeznek, miközben a kötődés a céghez már nem automatikus. A jövőtálló onboarding lényege ezért már nem a látványos első nap, hanem hogy az új kolléga minél hamarabb megértse: mi van leírva, mi működik valójában, és ő hogyan tudja megteremteni ebben a rendszerben a legnagyobb értéket.

Az interjú alapján készült elemzés az UNIside 2026-os Innováció-lapszámában olvasható.

Farkas Dániel

• 50 éves.
• A pécsi bölcsészkaron HR-t és pszichológiát tanult, később a Külkereskedelmi Főiskolán marketing és marketingkommunikáció szakos másoddiplomás képzésre járt, 2026-ban pedig andragógia mesterszakon végzett az ELTE-n.
• Trénerként és tanácsadóként 2005 óta tevékenykedik, hatféle iparági területen 20 éves felsővezetői tapasztalattal büszkélkedhet.
• Az Ewolves Agents Hungary Kft. ügyvezetője. Ez egy olyan boutique vezető- és szervezetfejlesztési partner, amely senior figyelemmel kísért, üzletileg releváns és mérhető hatású fejlesztési folyamatokat kínál ügyfeleinek a vezetői működés, az értékesítési hatékonyság és a csapatok együttműködésének fejlesztésére.
• Szabadidejében sportol, az FTC Jaguars curlingcsapatának válogatott játékosa.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out kiadványt megújult címmel, de a megszokott tartalommal, Pályaképek néven érheted el. A 2026-os Innováció lapszámban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!