A képzések üzleti hatása: a HR és a pénzügy találkozása a fejlesztések metszéspontján

A LEARNI Tavaszi Reggelijén a Bayer Hungária Kft. két vezetője, Kárpát Krisztina és Bacsó György, a HR és a pénzügy határterületéről beszélgetett. Van-e értelme számszerűsíteni a képzések megtérülését, vagy egyáltalán lehetséges-e? Hol kezdődik a valódi üzleti hatás, és vajon lehet-e jól látni a munkavállalót egy mátrixszervezet távoli szegletéből?

HR és business: valódi partnerek vagy párhuzamos világok?

Nem ritka, hogy a HR és a pénzügyi területek külön nézőpontból közelítik meg a képzések és fejlesztések kérdését – de a Bayer Hungária példája rácáfol erre a sztereotípiára. Kárpát Krisztina, a vállalat ügyvezető igazgatója és CFO-ja, valamint Bacsó György, a Bayer Lead HR Business Partnere a LEARNI Tavaszi HReggelijén mutatták meg, hogyan lehet a két terület nemcsak egymást kiegészítő, hanem egymást erősítő partner.

Bacsó György szerint bár sokszor merül fel az igény a képzések mérhetőségére, a gyakorlatban ez csak részben valósítható meg. „A külsős képzések egy része mérhető, de egy vállalaton belül annyira diverz téma a skill fejlesztés, hogy ezt nem szoktuk számszerűsíteni” – fogalmazott. Hozzátette: szerencsés, hogy ezt a vállalatnál nem is várják el. A belső képzések, coachingok, onboarding folyamatok nem szabványosak, annyira széles spektrumon mozog a képzés-fejlesztés témaköre, hogy nehéz őket egzakt módon mérni.

Nem csak költség, hanem hosszú távú megtakarítás

Kárpát Krisztina hangsúlyozta: noha pénzügyi vezetőként a számok fontosak számára, nem tartja célszerűnek kizárólag ROI-ban (Return on Investment) gondolkodni a képzéseknél. „Hiszek abban, hogy nem az a célunk, hogy a maga befektetett költségek holnap megtérüljenek, hanem hogy meg tudjuk a munkaerőt hosszútávon tartani” – mondta. Hozzátette, hogy a munkavállalói élmény és a fejlődési lehetőségek sokszor csak közvetetten, de annál komolyabban térülnek meg.

A beszélgetés során szóba került az is, hogy nemcsak a képzések ára, hanem a „rossz képzések” rejtett költsége is hatalmas lehet: ha valakit egy nem rá szabott fejlesztésbe kényszerítenek bele, az végső soron pazarlás – időben, pénzben, motivációban.

Kockázat vagy lehetőség? A HR szemszöge

Felmerült az is, vajon mekkora kockázat egy-egy fejlesztési irány kijelölése. „Nem szoktuk mérni kifejezetten ennek a kockázatát, minden kollégának, aki szeretne élni a fejlődési lehetőséggel és üzletileg indokolt, annak támogatni szoktuk a fejlődését” – mondta Bacsó György. A HR vezető az igazi kockázat az, ha egyáltalán nem biztosítunk fejlődési lehetőséget a munkatársak számára. Bár természetesen fennáll a lehetősége annak, hogy egy kolléga különböző képzések után távozik a cégtől, de ha nem adnak semmilyen fejlődési lehetőséget, az a munka minőségének rovására megy.

A Bayernél igyekeznek olyan vállalati kultúrát kialakítani, ahol a tudásmegosztás, a belső mobilitás és az egyéni karrierutak támogatása kiemelt szerepet kap. A vállalaton belüli AI-alapú platform például aktívan ajánl projekteket a kollégáknak, elősegítve a tapasztalati tanulást, más-más területen próbálják ki magukat.

Bacsó György, Lead HR Business Partner, Bayer Hungária Kft. (Fotó: PractiWork)

Mátrixszervezet: áldás vagy akadály?

A beszélgetés egyik legőszintébb pillanata volt, amikor Kárpát Krisztina arról beszélt, hogy a mátrixszervezeti működés nem mindig hatékony. „Sok dologra büszke vagyok, hogy jól működik a vállalatnál. Őszintén bevallom, ez nem az a terület.” – fogalmazott. Mivel a vezetők 80 százaléka nem helyi, gyakran nehéz valóban látni, mire van szüksége az egyes munkavállalóknak.

Bacsó György ehhez kapcsolódva említette meg a Bayer új működési modelljét, amellyel igyekeznek csökkenteni a bürokráciát, laposítani a szervezetet, és több felhatalmazást adni a kollégáknak. Példaként említette a peer feedback bevezetését is, amely segít kiszűrni azokat az eseteket, amikor egy vezető csak a „reflektorfényben” lévő munkatársakat látja.

Külsős vagy belsős képzések? Nem vagy-vagy, hanem is-is

A Bayer jelenleg erőteljesen a belső képzésekre fókuszál, különösen az új működési modellre való átállás miatt. Több olyan felsővezető is van, aki coach szerepben támogatja a szervezeti változásokat, és ezzel nemcsak hiteles, hanem költséghatékony támogatást is nyújt.

Ugyanakkor Kárpát Krisztina hangsúlyozta: az egészséges egyensúly megtalálása a cél. „Nyilván, amikor targoncást kell képeznünk, azt nem házon belül csináljuk” – mondta nevetve. – „Viszont vannak olyan dolgok, például egy belső szervezeti átalakulás, ahol tényleg egy tapasztalt vezető sokkal többet tud segíteni. Hiszen ismeri a vállalati kultúrát, ismeri azt a célt, amiért át akarunk alakulni, sokkal jobban el tudja mondani a kollégáknak, hogy mire van szükség. Azt gondolom, hogy mindig az a kérdés, hogy milyen képzésről beszélünk, és akkor arra a képzésre találjuk meg a megfelelő megoldást.”

Ember a mátrix mögött

A beszélgetés zárásaként Kárpát Krisztina elmondta: hisz abban, hogy az embereket nem szabad elveszíteni a folyamatok és trendek mögött. Akkor is figyelni kell rájuk, ha földrajzilag messze vannak, vagy ha épp nincs jelen a közvetlen vezetőjük. „Próbálom a szemem és a figyelmem rajta tartani az összes munkavállalón, még akkor is, ha tudom, hogy ez lehetetlen” – fogalmazott. Ehhez pedig elengedhetetlen a HR és az üzleti vezetés folyamatos együttműködése.