Minden vezetőnek egy kicsit HR-esnek is kell lennie – interjú Szabó Szilviával, a METU HR-oktatójával

A munka világa gyorsabban változik, mint ahogy a szervezetek azt megszokták. A Budapesti Metropolitan Egyetem több mint egy évtizede működő HR-képzése ezért ma már arra készíti fel a hallgatókat, hogy az adatvezérelt és mesterséges intelligenciával átszőtt működésben se veszítsék szem elől az embert, és egy kicsit rálát hassanak a jövő munkaerőpiacán való érvényesülésre – emelte ki Szabó Szilvia, a METU HR-oktatója.

A cikk eredetileg az Pályaképek UNI in&out 2026 Innováció kiadványában jelent meg.

Mitől különleges a METU HR-képzése?

A képzésünk több mint tízéves múltra tekint vissza, így együtt fejlődött a munkaerőpiaccal és a HR-szakmával. Amikor elindítottuk az emberi erőforrások alapképzést nappali és levelező formában, a vállalatok már kezdték felismerni, hogy a személyügy és a munka ügy hagyományos keretei nem elegendők. A munkavállalóra nem pusztán erőforrásként, hanem a szervezet egyik legfontosabb értékeként kell tekinteni. Később elindult az emberi erőforrás tanácsadó mesterszak, emellett szakirányú továbbképzéseink is vannak: a hallgatók a saját érdeklődésük szerint mélyülhetnek el például a szervezetfejlesztésben, a coachingban, a tréneri munkában vagy más menedzsmentterületeken. A mesterséges intelligencia és a HR digitalizáció ja szintén megjelent a programjainkban. A 2026–2027-es tanévtől magyarul és angolul is lehet nálunk HR-t tanulni alap- és mesterszinten. Az egyetem doktori iskola létrehozásán is dolgozik, ami a későbbiekben a HR-hez, a vezetéshez és a menedzsmenthez kapcsolódó kutatásoknak is teret adhat, így nem csupán egy belépési pontot kínálunk, hanem egymásra épülő fejlődési lehetőségeket.

Hogyan alakult át a HR szerepe az elmúlt másfél évtizedben?

A 2008–2009-es válság után, különösen 2010 és 2015 között gyors gazdasági fellendülés kezdődött, és megváltozott a munkaerőpiaci kereslet, valamint kínálat egyensúlya. Egyre nehezebb lett meg felelő munkavállalókat találni, ezért a szervezetek figyelme fokozatosan az emberek felé fordult. Ekkor erősödött meg a gondoskodó szervezet és a gondoskodó vezetés gondolata. A következő időszakban előtérbe került a munkáltatói márka, a munkavállalói élmény, a jóllét és a megtartás. A cégek már nem csak megszerezni akarták a dolgozókat, hanem elérni azt is, hogy hosszabb távon náluk maradjanak. A képzéseink is követték ezt a változást: a korábbi HR-gazdálkodási és HR-kommunikációs irány mellett megjelent a képzésfejlesztés, a munkáltatói márkaépítés és a HR-digitalizáció. A Covid újabb fordulatot hozott. Rövid idő alatt kellett megoldani a távoli munkavégzést, átalakítani a szervezeti folyamatokat és megerősíteni az egészséghez, a jólléthez, a pszichológiai biztonsághoz kapcsolódó működést. Mire a cégek kezdtek volna alkalmazkodni ehhez az új helyzethez, megérkezett a mesterséges intelligencia és az adatalapú HR következő hulláma. A szakma ezért ma egyszerre foglalkozik technológiával, szervezeti kultúrával és azzal, hogyan lehet az embert megtartani a működés középpontjában.

Az emberközpontú programok terjedése ellenére a felmérések Európában azt mutatják, hogy a dolgozók kis százaléka az igazán elköteleződött?

Önmagában kevés néhány jólléti programot elindítani vagy azt mondani, hogy a szervezet emberközpontú. Annyira felgyorsult a világ és annyi hatás éri a munkavállalókat, hogy akinek megfelelő a tudása, a készségei és a hozzáállása, az könnyen mozdul. Ráadásul sokszor nem a magasabb fizetés viszi el, hanem egy érdekesebb kihívás, értelmesebb munka, vonzóbb ügy vagy jobb szervezeti kultúra. A legtöbb szakmai beszélgetésben ugyanoda jutunk el: a közvetlen vezető szerepéhez. A HR kialakíthat kiváló rendszereket, építhet közösséget, szervezhet egészségügyi vagy mentális jólléti programokat, de ha valaki nap mint nap rossz vezetővel dolgozik együtt, akkor azon könnyen elbukik az egész. Amikor egy dolgozó távozik, nagyon gyakran nem a szervezetet, hanem a közvetlen vezetőjét hagyja ott. A vezetői kultúra ezért nem választható el a HR-től. Egy vezetőnek folyamatosan visszajelzést kell adnia, kérdeznie kell a csapatát és tudnia kell, hogy ugyanaz a megoldás nem működik mindenkinél. Ebben az értelemben minden vezetőnek egy kicsit HR-esnek is kell lennie.

Ma már mást jelent a munkavállalói lojalitás, mint korábban?

Igen, és ez nem feltétlenül negatív változás. A fiatalok másként építik fel a karrierjüket, más időtávokban gondolkodnak és más tényezők motiválják őket. Attól még lehetnek elkötelezettek egy feladat, egy csapat vagy egy ügy iránt, hogy nem terveznek tizenöt évet ugyan azon a munkahelyen tölteni. A munka világa is átalakul. Egyre több helyzetben nem egyszerűen a munkaidőnket adjuk el, hanem a tudásunkat, a tapasztalatunkat, a kompetenciáinkat és a megoldásainkat. Ilyen környezetben nem lehet ugyanazzal a mércével vizsgálni egy pályakezdő és egy évtizedek óta ugyanazon a helyen dolgozó kolléga kötődését. A szervezeteknek ezért meg kell ismerniük a munkavállalóikat. A rugalmas munkavégzés ma már sok helyen alap, és önmagában nem teremt elköteleződést. Az számít, hogy milyen feladatot kap valaki, milyen csapatban dolgozik, mennyire érzi értelmesnek a munkáját és megtalálhatja-e benne azt az állapotot, amikor igazán bele tud merülni abba, amit csinál.

Ez akkor azt is jelenti, hogy sok múlik azon, hogyan tudjuk „bevonni” az új belépőket a céges célokért való küzdelembe. Mitől működik jól ma egy beléptetési „onboarding” folyamat?

A korábbi, mindenkire egyformán ráhúzott, „dobozos” programoknál ma már többre van szükség. Ezek annak idején előrelépést jelentettek, mert legalább kialakult egy követhető folyamat, de a jó gyakorlatok most egyre inkább a személyre szabás felé mennek. Nem biztos például, hogy a játékosítás minden korosztálynál vagy minden munkakörben ugyanúgy működik. Egyre fontosabbá válik a munkába állás előtti időszak. Amikor valakit felvesznek, gyakran hetek telnek el az első munkanapjáig. Ez alatt is kapcsolatot kell tartani vele, információt adni és elérni, hogy mire megérkezik, már legyen valamilyen kötődése a csapathoz. A mai jelöltek párhuzamosan több lehetőséget is mérlegelnek, ezért nem lehet abból kiindulni, hogy az elfogadott ajánlat után biztosan meg is érkeznek. A munkavállalói élmény nem az első munkanapon kezdődik, az álláshirdetés, a jelentkezés módja és a visszajelzés gyorsasága is üzenetet közvetít a szervezetről. Sok hallgató számol be arról, hogy nagy cégekhez jelentkezik, és még arról sem kap visszajelzést, hogy beérkezett-e a pályázata.

Hogyan lehet jól együttműködésre ösztönözni a különböző generációkat?

Elsősorban úgy, hogy nem zárjuk őket merev generációs dobozokba. Természetesen vannak közös mintázatok, de egy HR-rend szert nem lehet kizárólag az alapján felépíteni, hogy valaki az X, az Y vagy a Z nemzedékhez tartozik. Sokkal inkább személyre szabott és differenciált megoldásokra van szükség. Az ösztönzés jó példa erre. Az egyes munkavállalókat különböző eszközök motiválhatják, és nekünk ezeket meg kell találni. Erre jó módszer lehet, ha például étlapként lehetőségeket kínálunk, amelyekből a kollégák az élethelyzetüknek és az értékrendjüknek meg felelően választhatnak. Ez nem jelenti azt, hogy mindenki azt csinál, amit akar, a szervezetnek továbbra is világos kereteket kell adnia. A legfontosabb, hogy a rendszerek kialakításába bevonjuk azokat, akiknek készülnek. Meg kell kérdezni a vezetőket és a munkavállalókat, majd a visszajelzéseket vissza kell forgatni a folyamatokba.

Mit változtat a mesterséges intelligencia a HR-ben szükséges kommunikáción?

A kommunikáció jelentősége tovább nő, és új dimenzióval egészül ki. Ma már nemcsak egymással, hanem a gépekkel és a mesterséges intelligenciával is meg kell tanulnunk jól kommunikálni, ami akkor is igaz, ha valaki alapvetően adatokkal, táblázatokkal vagy technikai feladatokkal dolgozik. A mesterséges intelligencia használata nem merül ki abban, hogy valaki beír néhány szót egy alkalmazásba. Meg kell tanulni pontosan megfogalmazni a feladatot, megfelelő háttér-információt adni, értelmezni a választ, megszűrni az információt és ellenőrizni, hogy az valós-e. Ez egy új kommunikációs és menedzsmentkészség, amit tanítani is kell. Ezért a METU-n nemcsak a HR-digitalizációs specializációban foglalkozunk a témával, hanem egyre több ponton beépítjük az egész HR-képzésbe. Közben az emberi kommunikációt is erősíteni kell, hiszen minél több tevékenységet vesz át a technológia, annál értékesebbé válnak azok a készségek, amelyek valódi kapcsolatot, bizalmat és együttműködést teremtenek az emberek között.

Mi a HR legfontosabb feladata a következő években?

A képzés és a fejlesztés biztosan az egyik legfontosabb terület lesz. Ma már nem egyszerűen az egész életen át tartó tanulásról beszélünk, hanem folyamatos készségfejlesztésről. A tudás gyorsan avul, ezért a szervezeteknek nem időnként kell tanfolyamokat szervezni ük, hanem olyan működést kialakítaniuk, amelyben a tanulás a mindennapi munka része. Ezzel összefügg a készségalapú szervezet gondolata. Egyre kevésbé számít az, hogy valakinek pontosan mi a munkaköre, az lesz a fontos, hogy milyen készségei vannak, mire lehet őt felkészíteni, hogyan mozgatható a különböző feladatok között. Ehhez jól felépített tanulási rendszerekre, mérésekre, fejlesztésre van szükség. A HR-nek üzleti partnerként kell működnie, szeretni az embereket fontos kiindulópont, de önmagában kevés ehhez a szakmához. Érteni kell a szervezet működését, a gazdasági célokat és azt is, hogyan lehet a humán programok eredményét, hatékonyságát a vezetés és a tulajdonos nyelvén megmutatni.

A te életutadban milyen döntések vezettek afelé, ahol most tartasz, és miért éppen a HR-szakmában találtad meg a helyed?

Kaposvári lányként Pécsen kerestem továbbtanulási lehetőséget. Sok minden érdekelt, ezért nem volt könnyű eldönteni, melyik irányt válasszam. Amikor beléptem a Pécsi Tudományegyetem akkori Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézeté be, azt éreztem, hogy megérkeztem. Nem ismertem még pontosan a HR-szakmát, de az intézmény hangulata, emberközpontúsága és nyitottsága azonnal megszólított. Az egyetemi évek alatt igyekeztem minden lehetőségbe bekapcsolódni: dolgoztam kutatásban, új területeket ismertem meg és nyitott szemmel kerestem azokat a feladatokat, amelyekből tanulni lehetett. Huszonkét évesen kaptam először lehetőséget arra, hogy tanítsak az egyetemen. Nem tudtam pontosan, mit jelent oktatónak lenni, mégis igent mondtam, és később hasonlóan vállaltam el egy budapesti vezetőképző csapat irányítását. Visszatekintve azt látom, hogy mindig azok a helyzetek vittek előre, amikben valami újat kellett felépíteni, és amik egy kicsit nagyobbak voltak annál, mint amire akkor teljesen felkészültnek éreztem magam.

Lehet tudatosan pályát tervezni egy ennyire gyorsan változó világban?

Hiszek a tudatos pályatervezésben, de ez nem kizárólag a fiatalok feladata. Sőt, egy pályakezdőnek van talán a legkevesebb eszköze ahhoz, hogy egyedül átlássa a lehetőségeit. A családnak, az iskoláknak, a felsőoktatásnak, a munkáltatóknak és más szakmai szereplőknek együtt kell támogatniuk azt a folyamatot, ami az ebben való tájékozódást, inspirálódást segíti, például az olyan tartalmakkal, mint amelyeket az UNIside készít. Nem elegendő évente egy pályaorientációs napot tartani, a támogatást az életkorhoz és az adott életszakaszhoz igazodva, hosszú időn keresztül kell felépíteni. Az oktatási intézményeknek ki kell lépniük a tantermi keretek közül, és meg kell mutatniuk, hogyan dolgoznak a valódi szakemberek. Mi azért is hívunk HR-vezetőket és más gyakorlati szakembereket az óráinkra, hogy a hallgatók ne csak tanuljanak a szakmáról, hanem lássák is, hogyan működik. A munkáltatóknak szintén van felelősségük. Gyakran nagyon magas elvárásokat támasztanak a pályakezdőkkel szemben, miközben kevésbé ismerik, hogy a fiatalok milyen készségekkel és tapasztalatokkal érkeznek. Az oktatásnak és a munkaerőpiacnak hidat kell építenie egymás felé.

Milyen készségekkel érdemes ma kilépni az egyetemről?

A legfontosabb talán a nyitott hozzáállás. A tudás gyorsan változik, ezért a szervezetek egyre többször nem azt nézik elsőként, hogy valaki mindent tud-e az adott területről, hanem azt, hogy akar-e tanul ni, fejleszthető-e és képes-e a csapat részévé válni. Nagyon fontosak a hagyományos kommunikációs készségek és az emberi kapcsolatok. Sok fiatal magabiztosan mozog a digitális világban, de bizonytalanabb a személyes helyzetekben vagy akár né hány alapvető munkahelyi eszköz használatában. Ebben is támogat ni kell őket, hogy fejlődhessenek. A proaktivitás és a reziliencia szintén alapvető. Ebben a gyorsan változó világban a fiatalok sokszor bizonytalanok, miközben a munkaerőpiac azonnali teljesítményt és tapasztalatot vár tőlük. Nem lehet minden felelősséget rájuk tenni, támogató környezetre van szükségük. Ha azonban nyitottak, kíváncsiak, képesek kapcsolatokat teremteni és egy kudarc után újra próbálkozni, akkor a szükséges szakmai tudást is sokkal könnyebb felépíteni.

Szabó Szilvia

• A Janus Pannonius Tudományegyetemen 1996 és 2000 között humán szervező szakon tanult. Ezt követően a Pécsi Tudományegyetemen 2000 és 2002 között marketing-szakirányú posztgraduális képzést, 2004–2005-ben pedig MBA-vezetőképző programot végzett. PhD-fokozatát 2008-ban a Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetemen szerez te meg. 2019-ben habilitált a Debreceni Egyetem Gazdaság tudományi Karán.
• 2000 és 2005 között a Pécsi Tudományegyetemen oktatott, majd a Belügyminisztérium vezetőképzési területén dolgozott. 2007-től a Zsigmond Király Főiskola oktatója, a Karrier- és Alumni Centrum vezetője volt. 2013 és 2018 között a Nemzeti Közszolgálati Egyetemen dolgozott.
• 2018 óta a Budapesti Metropolitan Egyetemen a HR-képzésekért felelős tanszékvezető főiskolai tanár, a magyar és nemzetközi emberi erőforrás tanácsadó mesterszakok szakvezetője, a Humán Szak emberek Országos Szövetségének alelnöke, a Kkvház HR-bizottságának társelnöke, HR-tanácsadó a kkv-szektorban. Az Új Munkaügyi Szemle főszerkesztője.
• Szakmai portfóliójában a hazai közszférában és államigazgatásban megvalósított sikeres humánfejlesztési projektek is jelen vannak. Erőssége a rendszerszemlélet mellett a humán orientáció és az érték alapú gondolkodás.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out kiadványt megújult címmel, de a megszokott tartalommal, Pályaképek néven érheted el. A 2026-os Innováció lapszámban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!