A természettudományos oktatás a szívügyünk – interjú a Richter globális HR igazgatójával és vezérigazgatójával

„Most már olyan, lehetőleg videóval alátámasztott álláshirdetéseket jelenítünk meg, melyben saját kollégáink szerepelnek, mert nagyon fontos a fiatalabb generáció számára, hogy tényleg lássa azt, hogy hova érkezik, kikkel fog együtt dolgozni. Jobban meg kell mutatnunk a munka tartalmát, a környezetet, melyek alapján minket választanak az ide érkezők” – Erdei Katalinnal, a Richter globális HR igazgatójával és Orbán Gáborral, a Richter vezérigazgatójával még a szeptemberben megrendezett Innovátorok Napja eseményen beszélgettünk a vállalat pályakezdőket is foglalkoztató kérdéseiről az UNI 2025 bookazinunk számára.

Ez a cikk eredetileg a 2025-ös UNI in&out kiadványban jelent meg.

Az egyetemekről és középiskolákból hogyan tudják behozni a vállalathoz a diákokat? Mi az alapelvárás szint velük szemben?

Orbán Gábor: Nekünk is a természettudományos oktatás a szívügyünk, tehát az, hogy ne morzsolódjon le fiatalkorban az a szürkeállomány, akiből aztán például vegyész, vagy biológus lesz, és emiatt vannak általános- és középiskolai programjaink. Ezt négy éve csináljuk.  Középiskolában ennél hosszabb időre tekint vissza ez a törekvés. Ami különleges, hogy a Szabó Szabolcs Alapítvánnyal összefogva kémiatanárok támogatását kezdtük el, hogy támogassuk és erősítsük a kémia színvonalas iskolai oktatását. Ma sokan úgy tekintenek a Richterre, mint a gyógyszerész, vagy vegyész diplomát szerzett hallgatók legnagyobb felvevőpiacára. Azon dolgozunk, hogy nekik pedig az első gondolatuk az legyen, hogy a Richternél helyezkedjenek el. Mert ennél érdekesebb, összetettebb, nagyobb szabadságot és lehetőségeket  biztosító munkahelyet nem talál másikat Magyarországon.

Erdei Katalin: Középiskolákkal és egyetemekkel is együtt dolgozunk. Középiskolákkal gyártási területen is van duális képzésünk. Budapesti iskolákból inkább tanulnak tovább felsőoktatásban a diákok, de például Dorogon van egy 1000 fős bázisunk, ott minden évben 13-14 gyereket a 15 fős osztályból föl tudunk venni, ami nagyon komoly utánpótlást jelent. Nekik meg nagyon jó az, hogy két-három évig belelátnak a Richter életébe, ott dolgoznak együtt a kollégákkal, tehát tudják, hova jönnek, és a kollégák is ismerik őket. Egyetemi szinten pedig nagyon szoros kapcsolataink vannak, jönnek hozzánk diákok, doktoranduszokat támogatunk. Ők már részt vehetnek kutatási projektjeinkben. Ezen kívül a kollégáim rendszeresen tartanak előadásokat, órákat egyetemen, állásbörzéken is ott vagyunk. Én azt látom, hogy a személyes kapcsolatok sokkal fontosabbak, és megvannak azok a pozíciók minden területen, ahova pályakezdőket várunk. Ez benne van a Richter gondolkodásában, nem csak azért, mert most van egy generáció, aki kimegy és nyugdíjba megy, és akit pótolni kell, hanem társadalmi felelősségvállalás is, hogy felelősnek érezzük magunkat azért, hogy legyen utánpótlás.

Mit jelent a két szomszédos nagyvállalat, a Richter és a Bosch számára az innováció? Hogyan lehet ezt a szellemiséget egy hatalmas, nagy létszámú vállalatnál megvalósítani?

O. G.: Sok közös ügyünk van a Boschsal. Itt a kerületben szomszédok vagyunk, kerületi és szakmai ügyek is vannak, de a legközelebb a  szívünkhöz ez a misszió áll, hogy hogyan lehet azt az innovatív környezetet kialakítani, és a külvilág felé megjeleníteni, ami nálunk van. Nem könnyű egy nagyvállalatban megtalálni vagy kialakítani azt a szférát, ahol az innovációnak teret tudunk adni, ahol azt a légkört meg tudjuk teremteni, ahol szabadon gondolkodhatnak a kollégák, és kipróbálhatnak megoldásokat, kísérletezhetnek, és hibázhatnak, tanulhatnak, és folyamatosan fejlődhetnek azért, hogy utána a társadalmi hatás a végén ott legyen. Az alapítóink tényleg abban mutattak nekünk példát, hogyan kell bátran a nyugat-európai tudásbázison fejlődni, hiszen mind a ketten elég sokat, sok tudást összeszedtek Nyugat-Európában. Richter Gedeon a tudást hazahozva nagyon sikeres vállalatot épített, egy nagyon különleges közösséget, amire a mai napig nagyon vigyázunk.

E. K.: A mi munkánk valahol már a toborzásnál kezdődik, hogy olyan kollégákat keresünk, akik ebbe passzolnak. És számukra pedig – és ez az, ami az utóbbi években nagy változás volt, és amiben alkalmazkodtunk a beérkező Z generáció igényeihez, hogy sokkal jobban megmutatjuk a vállalatot belülről. Míg korábban elég volt mondjuk egy álláshirdetést kitenni, addig most már olyan, lehetőleg videóval alátámasztott álláshirdetéseket jelenítünk meg, melyben saját kollégáink szerepelnek, mert nagyon fontos a fiatalabb generáció számára, hogy tényleg lássa azt, hogy hova érkezik, milyen emberekkel fog együtt dolgozni. Jobban meg kell mutatnunk a munka tartalmát, a környezetet, amelyek alapján minket választanak az ide érkezők. A másik pedig, hogy azt látjuk: a fenntarthatósági célok egyre fontosabbá válnak a fiatal generáció számára is. Ezzel a Richter mindig is foglalkozott, de sokkal jobban megmutatjuk azt, hogy milyen fenntarthatósági törekvéseket teszünk. És amikor beérkeznek hozzánk az új kollégák, nagyon komoly onboarding folyamaton mennek át, tényleg próbáljuk  megmutatni nekik a vállalat különböző részeit, utána pedig a vezetőket támogatjuk abban intenzívebben, hogy hogyan tudnak több  generációs csapatokat működtetni. A vezetők számára rengeteg a kihívás az elmúlt években: a pandémia óta nagyon gyorsan változik a világ, és az, hogy négy generációs csapatokat motiváljanak, fejlesszenek, külön tudás, külön szakértelem, úgyhogy erre helyezünk nagy hangsúly.

Mi az, amit az innovációban a legfontosabbnak tartanak?

O. G.: Én szeretem azt a definíciót, amit Peter Thiel mondott erről, hogy az innováció azt jelenti, hogy kevesebből többet. És a mi esetünkben a gyógyszeriparban ez nagyon könnyen lefordítható, hiszen a többet azt jelenti, hogy olyat nyújtani a társadalomnak, olyan terápiás megoldásokat biztosítani, amik eddig nem léteztek, olyan betegségeket meggyógyítani, az életminőséget olyan módon javítani, amit és ahogyan eddig nem tudtuk. A kevesebből pedig azt jelenti, hogy az erőforrásokat kíméljük, legyen az környezeti erőforrás, pénz, és általában szélesíteni annak a körét, ahogyan el tudjuk érni a betegeket, minél többen jussanak hozzá a megoldásainkhoz a lehető legkevesebb erőfeszítéssel. Ezt a két szempontot kell nekünk mindig egymás mellé tennünk.

Minden vezetőnek az egyik legnagyobb kihívás ma szerintem, hogy hogyan egyeztessen össze olyan dolgokat, amelyek látszólag ellentétesek egymással, nem férnek meg egymás mellett. Ilyen az innovatív gondolkodás, és az, hogy mi széles körben gyógyszereket biztosítunk a társadalom számára, ahol már nincs helye a kísérletezésnek, sokkal inkább a szigorú szabályoknak és a hagyományok maximális tiszteletének. De ilyen az is, hogy hogyan tudnak generációk egymással, egymás mellett dolgozni. Nálunk négy generáció dolgozik egymás mellett, az ő értékrendjük, az ő energiaszintjük, az ő tudásbázisuk, mintáik mások. Azért vagyunk, és azért vannak a vezetők nálunk, hogy ezeket az erőket összehangolják, egy irányba tereljék, és képesek legyünk egy diverz közösséget vezetni. Az a közösség, ami nem kellően sokszínű, gyenge leszp mert nagyon egysíkú válaszokat tud csak adni felmerülő problémákra, miközben a problémák, amiket meg kell oldani, nagyon sokdimenziósak.

Készült egy Bosch-Richter közös felmérés a fiatal generációról, talán azzal a fókusszal, hogy mit jelent az ő számukra az innováció. Mi az, amit ebből a Richter a legfontosabbnak tart és hogyan tudják ezt HR oldalról menedzselni?

E. K.: A fiatal generáció nálunk 9 százalékot, azaz ötszáz főt jelent. Pár évvel ezelőtt kezdtük el azt a programot, amelyben létrehoztunk magas szintű szakértői pozíciókat is a Richterben. Előtte a karrierút csak vezetői pályán volt lehetséges. A magas szintű szakértői pozícióban dolgozóknak az a feladata, hogy betanítsák a fiatalabb generációkat, tehát igyekszünk a tudást megőrizni. Azt is rendszeresen nézzük, hogy hol van olyan tudás, ami egyébként nagyon nehezen lenne pótolható. A gyógyszeripar eleve tudásalapú iparág.

Azt látom, hogy nagyon leegyszerűsítve néhány nagy terület van, ahol a fiatal generáció innovációt hoz, és ez mindig is így volt, hogy a fiatalabb generációk behoztak olyan újdonságokat, amit egyébként az idősebb generációk pillanatok alatt át tudnak venni, emiatt nincsenek is háttérbe szorítva. Ilyen például a munka-magánélet egyensúlya, amiért a fiatalok álltak ki erősebben, de a mostani kutatásból például kiderül  az, hogy az idősebb generációk sokkal nagyobb mértékben tartják fontosnak egy munkahelyen a munka-magánélet egyensúlyát, mint azok a  fiatalok, akik ezt behozták. Látjuk, hogy a digitalizáció terén nagyon sok újítással állnak elő a fiatal kollégák, ami nyilván felgyorsítja,  leegyszerűsíti a folyamatainkat, az idősebb generáció számára is. Azt valljuk – tényleg ugyanúgy, mint egy családban – hogy minden  generációnak legyen meg a hangja, minden generáció érezze úgy, hogy elmondhatja a véleményét. Ezeket a generációs különbségeket egy gyümölcsöző együttműködés alapjának látom, ugyanúgy, mint egy családban, ahol az egyensúly pont úgy teremtődik meg, hogyha minden  generáció bele tudja tenni a magáét, azaz az idősebb generáció pedig hozza a tapasztalatát. Szerintem akkor áll össze jól egy szervezet, ha minden generáció el tudja mondani és ütköztetni tudja a véleményét, akkor ebből kijön egy olyan egyensúly, hogy ott történik innováció, ahol kell, és ott marad a stabilitás vagy változatlanság, ahol pedig az szükséges.

Milyen kihívásokkal szembesülnek a Z-generációval együttműködés során?

O. G.: Most ők a fiatalok, most őket kell integrálni, motiválni, helyzetbe hozni. Mi nem ijedünk meg ettől, azt gondoljuk, hogy a Z-generáció olyan energiákat fog tudni hozni a hazai innovációba és a magyar ipar világába, amire nekünk szükségünk van, és mi boldogan állunk ennek a kihívásnak elébe.

E. K.: Mi azt tapasztaltuk – és én persze elfogult vagyok, mert az én gyerekeim Z-generációsok, de el tudom képzelni, hogy akinek nem Z-generációs gyermeke van, annak ez meglepőbb – és ezt kifejezetten jónak tartom, hogy sokkal asszertívebben kommunikálnak, jobban kiállnak bizonyos értékek és érdekek mellett. A család, azaz magánélet és munka egyensúlyban például olyan jól álltak bele, húzták meg a saját határaikat, amelyre a korábbi generációk nem voltak képesek. Ők a mai napig lelkiismeret furdalással küzdenek amiatt, hogyha a gyerek miatt otthon kell maradniuk. A fiatalabb generáció érvényesíti jobban az egyensúlyra vonatkozó vágyait, és további jó folyamatokat indít be egy olyan szervezetben, amelyben éppen a fejlődés van fókuszban.

Erdei Katalin

• A Szegedi Tudományegyetemen bölcsészettudományt, majd a Budapesti külkereskedelmi Főiskolán Külgazdasági szakon tanult.
• Olyan cégeknél dolgozott különböző pozíciókban a humánerőforrás-menedzsment területén, mint a Győri Keksz Kft., a Ferrero Magyarország, majd a Mars vállalatcsoport. Ez utóbbinál 2012-től vezetőségi tagként a magyarországi leányvállalatnál, 2015-től pedig a cégcsoport európai központjában, Németországban látta el nemzetközi HR-menedzseri feladatait.
• 2018-ban érkezett a Richterhez, ahol igazgatóként irányítja a Richter globális HR-tevékenységét.

Orbán Gábor

• Feleségével három gyermeket nevelnek.
• Diplomáját a Budapesti Közgazdasági és Államigazgatási Egyetem pénzügy szakirányán szerezte, 2003-ban.
• Karrierjét az MNB és az EKB közgazdászaként kezdte, később az Aegon Befektetési Alapkezelő portfóliómenedzsereként és  kötvényüzletág-vezetőjeként dolgozott.
• A Nemzetgazdasági Minisztérium adó- és pénzügyekért felelős államtitkára volt 2013-tól két és fél éven keresztül.
• A Richter stratégiai igazgatója 2016 szeptemberétől, 2017 januárjától általános vezérigazgató-helyettes, majd 2017 novemberétől a Richter Gedeon Nyrt. vezérigazgatója.