Eddig közel a maximumot sikerült kihozni az egyetemünk lehetőségeiből

A teljes cikk eredetileg az UNI in&out 2024 Innováció kiadványában jelent meg.

A Debreceni Egyetem képzési és kutatási fókusza, erőssége az egészségipar, ami nem egyetlen tudományterületet takar. A teljes körű infrastrukturális fejlődés a holisztikus szemléletnek és a karok együttműködésének köszönhető. „A gazdálkodásunk megteremtette azt a körülményt, hogy sok-sok ötletet meg tudunk valósítani ebből a struktúrából fakadóan, meg abból, amilyen emberek itt dolgoznak. Mindenki egyfelé húzza a szekeret, meg tolja, legyen az az egyetem vagy akár a város szekere, egyfelé tartunk” – vallják az egyetem vezetői, Bács Zoltán kancellár és Szilvássy Zoltán rektor.

Szervezetileg mit gondolnak, mi kellett ahhoz, hogy a Debreceni Egyetem élen jár jó gyakorlatokban?

Szilvássy Zoltán: Amikor annak idején beléptünk ebbe a rendszerbe kancellár úrral, azt láttuk, hogy ez mehetne sokkal  jobban is. Ezért elkezdtünk néhány dolgot nagyon következetesen bevezetni: mi a kancellári rendszer elindítása előtt jó másfél évvel gyakorlatilag magunknál már implementáltuk ezt. Ebben a modellben az a más, hogy nem egy vezetője van az egyetemnek, hanem kettő. Egyikük a tudományos, oktatási ügyekért felel, a másik a működésért és a gazdasági ügyekért. Úgy ért bennünket 2014 októberében a kancellári rendszer, hogy kész voltunk vele. Nem akarom azt mondani, hogy esetleg rólunk bármilyen mintát vettek volna, de a kancellári rendszer olyan lett, amilyennek mi több mint egy évvel korábban megcsináltuk. A másik, ami nem is igazán a funkcionális modell – nem is mi találtuk ki –, hogy a partnerekkel együtt képzeljük el az életünket. Ez nagyon más volt, mint máshol. Az a kancellár úr asztala, hogy itt nagyon sok pénzügyi nehézség mellett néhány stratégiai kompendium mentén szépen végighaladtunk, ami aztán sikeresnek bizonyult.

Bács Zoltán: Volt még egy nagyon fontos körülmény, ami szintén 2014. január 1-jére tehető. A Debreceni Egyetemnek a 2000. évi integrációjakor egész más volt a felállása, mint a többieknek: itt három nagy intézmény integrálódott. Gyakorlatilag a rektor képtelen volt rektor lenni mindaddig, amíg ezek a centrumok léteztek, mert folyamatos egyezkedés, hatalmi harcok voltak, és nem tudott egységes egyetemi stratégia kialakulni. Aztán amikor a rektor úr 2013-ban rektor lett, novemberben jött a hír, hogy megváltozott a felsőoktatási törvény, volt öt hetünk az átállásra. Az egyetem fejlődésében, a mai struktúrájában és sikereiben viszont szerepe volt a centrumos 14 évnek is, amire abban az időszakban szükség volt. 2014-től kezdve viszont nem lehetett centrumként működni, és ez megváltoztatta a döntéshozatali mechanizmust. Ezután megerősödtek a karok, és az egész egyetem vezetésben nagyobb szerepet kaptak a dékánok, amelyben a rektori-kancellári vezetés irányt tudott mutatni, ami mellé fel tudtak sorakozni. A rektor úr újraválasztásával van és volt idő megvalósítani nagyon sok mindent, amit egy három-négy éves ciklusban lehetetlen.

A partnerségek kialakításához hatalmas szervezőmunka és külső tényezők együttállása is kellett. Mi volt szükséges például ahhoz, hogy a nagyvállalatok épp Debrecennel akarjanak együttműködni?

Sz. Z.: Erre nagyon jó példa a BMW mint Debrecen egyik emblematikus ipari partnere. Az egyetemnek van egy együttműködési rendszere sok iparvállalattal, és a BMW-nek is van egy partneri szisztémája. Azt mondta az autógyártó, hogy szeretnének a Debreceni Egyetem partnerei közül az egyik lenni. Ezzel mi bent vagyunk a BMW hálózatában, a BMW pedig a miénkben. Erre a szemléletre könnyű építkezni, ezek az együttműködések azért stabilak, mert már a kezdetektől mindenki a sajátjának érzi.

Strukturált ipari együttműködéseink vannak. A kutatási innovációk esetében az adott vállalattal való közös munka révén az egyetem is érdekelt a sikereben. Az intézményünkre eső profitrészből pedig épp az oktatás-kutatás színvonalát tudjuk fejleszteni, az oktató és kutató munkatársainkat jobban, szervezetten tudjuk honorálni.

B. Z.: Nem egyszerű a struktúra abból a szempontból, hogy nem csak egy egyetem van a rendszerben, ugyanis emellett egy kiterjedt szervezeti és cégstruktúrát építettünk fel, amely lehetővé teszi, hogy az innovációban, a kivitelezésekben, a sportéletében, a kultúrában, az egyetem működtetésében valósítson meg specializált feladatokat. Tehát egy viszonylag profiltiszta cégstruktúrát építettünk fel és működtetünk, ami egyedülálló, hiszen így kicsit több mint 30 cég képezi a Debreceni Egyetem tulajdonát.

Talán ennek köszönhetően most is egy innovációs központban ülünk. Mik történnek itt, és mik lesznek a közeljövőben?

Sz. Z.: A spinoff- és a startup-ökoszisztémának is központja ez az innovációs pláza, ahol a laboratóriumok és a kapcsolattartásra, események szervezésére alkalmas terek is helyet kaptak. Az épületben nagyon sok olyan eseményt tartunk, ami megalapozza a működést. Mire elindulunk mondjuk egy járműlaborral, az legalább három szereplőnek az alapegyeztetésén áll vagy bukik. Ez nálunk természetesen a járműipari szereplőket jelenti, jelen esetben a BMW-t és a kormányzatot.

Ez egy épülő, fejlődő ipari park itt körülöttünk, egy tudományos innovációs ipari park, sokféle ágazat jelenlétével.

B. Z.: Már megvannak az épületek, az innovációs központon kívül a gyógyszerészkar, mellette a gyógyszertablettázó üzem, a pilot-kutatólabor, épül az oltóanyaggyár, a járműlabor, tehát itt látszik, hogy a kutatás, a gyártás és az oktatás hogyan  kapcsolódik össze. Ennek megfelelően Science Park Campusnak fogjuk hívni ezt a 75 hektáros területet, ami az  egyetemnek – úgy szoktuk mondani – a negyedik lába, ahol a hagyományos oktatás, a kutatás, és mint orvosképző, a betegellátás mellett ez az iparral és a gazdasági élettel aktív kapcsolatot teremtő szakterület is.

Sz. Z.: Mondok erre egy példát. Itt van a gyógyszerész kar önálló épülete, ami korábban nem volt, amelyhez tartozik egy középméretű kiszerelő üzem. Arra is tettünk lépéseket, hogy legyen saját alapanyaggyártásunk. A benne lévő gépek mellett a jövedelemtermelő képesség alapján számított cégérték is óriási ebben az esetben, hiszen mivel  lapanyaggyártásom meg gyógyszertechnológiai üzemem is van, akkor van tablettám vagy kapszulám. A legnagyobb betegellátó rendszer a Debreceni Egyetemé, így a termék innovációs láncát egy kézben tudjuk tartani. Szerencsés esetekben azt is tudjuk, hogy kiknek, mit és mennyiért fogunk eladni.

Ez a szemlélet adja a sikerek alapját?

Sz. Z: A hagyományokra építkezéssel vissza tudunk nyúlni sok mindenben, konkrétumokban arra az időre, amikor  Magyarország mezőgazdasági és ipari nagyhatalom volt. Közvetlenül az első világháborút megelőző időkre gondolok. Igyekszünk az ambícióinkkal visszamenni képletesen az időben, hogy megtaláljuk, hol vannak az adottságaink. Azért is működik jól a rendszerünk, mert az adottságainkra építve érjük el a sikereinket.

A Debreceni Egyetem képzési és kutatási fókusza, erőssége az egészségipar, ami nem egyetlen tudományterületet takar. Teljes infrastrukturális fejlesztést valósítunk meg a gyógyszer-, az élelmiszeripar, a betegellátás területein, ugyanakkor a high-tech, a mérnöki és a gazdasági képzések is egyre erősebbek az egyetemen a holisztikus szemlélet és a karok valós együttműködésének is köszönhetően.

A teljes interjú ide kattintva olvasható el.

Megjelent az UNI Innováció 2025

Érdekel, idén milyen újítások, fejlesztések kerültek napirendre? Mi a helyzet a munkaerőpiacon? Mikor segít és mikor árt a ChatGPT? Melyek a legnépszerűbb szakok idén az informatika képzési területen? Mindez, és még sok más értékes tartalom vár az UNI Innováció 2025-ös rangsorkiadványában.

Legfrissebb bookazinunkat már megtaláljátok középiskolákban, egyetemeken, az Inmedio és Relay hálózat üzleteiben, és a legtöbb Auchan és Interspar áruházban is, valamint rendezvényeken és online, a webshopunkban.