A befogadó vállalati kultúra a vezetőktől indul – Interjú Zala Ákossal, a Human Telex Consulting Kft. ügyvezetőjével

„Az alapvető közösségteremtés az, hogy a mindennapos munkában jó viszonyban vagyunk, támogató környezetet teremtünk, visszajelzéseket adunk és számíthatunk egymásra. Mondjuk úgy, hogy ha egy vállalatnak minden szempontból ilyen befogadó a kultúrája, az segíteni fogja a Z generációsok megmaradását a cégben” – mondta el Zala Ákos, a Human Telex Consulting Kft. ügyvezetője az UNIside-nak adott interjújában. A szervezetfejlesztési tanácsadással és vezetőképzéssel foglalkozó cég ügyvezetőjével többek között a szervezeti kultúra kialakításáról és üzemeltetéséről, a Z generációs munkavállalókban rejlő lehetőségekről és a munkahelyi elvárásaikról beszélgettünk.

A cikk eredetileg az UNI in&out 2026 kiadványában jelent meg.

Milyen fő kihívásokkal találkozik egy tanácsadó cég ügyvezetőjeként a mai üzleti környezetben?

A működésünknek a leghangsúlyosabb területe Magyarország. Üdítő kivételek természetesen vannak, sok helyen dolgoztunk már külföldön, de azért a természetes piacunk Magyarország. Így mint szinte bármelyik szolgáltatónál, a magyar gazdaság mindenkori állapota is egy jelentős befolyásoló tényező. Amikor dekonjunktúra van, akkor nagyjából minden olyan szolgáltatáson elkezdenek visszavágni a megrendelők, amelyik mondjuk nem gáz vagy villany – és ebbe beleesik a miénk is.

Mivel nagyon erős versenypiacon dolgozunk, az ügyfélkörünk is rendkívül szerteágazó: multinacionális, naggyá nőtt magyar, közepes méretű, kisvállalatok, magánvállalkozások is vannak köztük. Vagyis nagyon sokszínűek az ügyfeleink, és az elvárásaik is. Rengeteg mindennel foglalkozunk, hiszen minden ügyfelünket a saját cége, a saját vállalkozása érdekli. Van, hogy valaki nem konkrét problémákkal érkezik, hanem azzal a vággyal, hogy szeretne jobb vezető lenni. Sokaknak egyéni témája van, őket személyes tanácsadásba, egy coachingfolyamatba visszük bele. Itt rengeteg téma lehet, életút, karrierút, ezek elakadása, az egyén elfáradása, kommunikációs nehézségei a kollégákkal… De nem is feltétlenül ebben a szerteágazóságban van a fő kihívás, hosszú távon a válságállóság, a gyűrődésnek nemcsak a fogcsikorgatós bírása, hanem az ebben való normális élet megtalálása vagy ennek a normális élet részeként való tekintése.

Hogyan látja a vezetésfejlesztés szerepét a magyar vállalatok jövőjében?

A vezetőképzés mindenképp polgárjogot nyert. Ma már nagyon ritka az olyan vállalat, ahol azt mondják, hogy a vezetésfejlesztés nem érdekes, nem kell. A megoldásaik természetesen sokfélék: vannak, akik eljárnak konferenciákra, mások inkább saját magukat képezik, de nagyon sokan járnak vezetőképző programokra. Ezáltal ez a műfaj egyre válságállóbb, mivel van rá igény a vezetők és a munkavállalók részéről is. Utóbbiak számára jobb egy olyan céghez menni, ahol a vezetésfejlesztés aktívan működik, akár cégen belül, akár azon kívül. És a vezetők célja is az, hogy a kommunikáció és a vállalat dinamikája jobban működjön, és szívesen dolgozzanak náluk az emberek. Nem lehet eléggé hangsúlyozni a vezetők szerepét a szervezeti kultúra kialakításában és üzemeltetésében. Köztudott, hogy amikor az emberek állást váltanak, a fő okok egyike, ha nem jönnek ki a vezetőjükkel. Még az is lehet, hogy az egész cég miliője jó volna, de a közvetlen főnökkel, aki alól a munkavállaló nem tud kilépni más irányba a vállalaton belül, nem jön ki. Ez nem mindig a vezető hibája, de sokszor lehet hallani olyan munkavállalókról, akik toxikus, múlt századi tekintélyuralmi vezetésről beszélnek. És az is jó kérdés, hogy egy-egy ilyen vezetőt meddig tűr el egy szervezet, vagy van-e arra bevezetett módszertan a cégnél, hogy a vezetőikről visszajelzést kapjanak, és a kevésbé jól működőket képezzék vagy eltanácsolják.

A saját praxisomban inkább olyan vezetőkkel találkozunk, akik szeretnének fejlődni, és a legjobban azt lehet fejleszteni bármiben, sportban, tudományban, készségekben, aki fejlődni akar. Ezért nagyon jó hangulatú együttműködéseink vannak legkülönbözőbb rendű, rangú és beosztású vezetőkkel. Persze vannak, akiket elküldenek ezekre a képzésekre, és ha megkérdezi tőlük a felettesük, hogy szeretnének-e fejlődni, azt fogják mondani, igen. De ha az következik, hogy elmennének-e egy vezetésfejlesztési tréningre, a válasz már az lesz, hogy nem, nem szeretem ezt a műfajt. Ők benne maradnak ebben az elutasító burokban, amiből nehéz őket kimozdítani. Aztán belekerülnek egy olyan csoportba, aminek jó a belső dinamikája, jó a tréner, jó a program tartalma, és vannak, akik kijelentik, hogy megváltoztatták a véleményüket, és már szívesen vannak itt. De még gyakrabban akadnak olyanok, akik észre sem veszik, és egyszer csak benne vannak a folyamatban, csinálják. Nem is tudják, mikor ment el az ellenállásuk, csak egyszerűen kezdik otthonosan és jól érezni magukat a fejlesztési folyamatban.

Van olyan projekt vagy sikerélmény, amit különösen meghatározónak tart a Human Telex Consulting történetében?

Nagyjából minden évben van olyan programunk, amire büszkék vagyunk. Az idén az egyik legnagyobb ügyfelünk a Szegedi Tudományegyetem. Hogy hogyan lesz egy egyetemből jó ügyfél egy szervezetfejlesztési tanácsadó, vezetőképzéssel foglalkozó cégnek? Először kicsiben kezdtünk el dolgozni: volt egy kiemelt vezetői csoport, amelynek együttműködés-fejlesztő workshopot tartottunk. Ez segítette a belső együttműködést, majd közülük többen bejelentkeztek vezetői coachingra, valamint ketten a Felsővezetői Akadémiára és szintén ketten a Flow Management Akadémiára. Azt gondolom, hogy ez így együtt hozta meg az áttörést. A legjobb marketing ugyanis az elégedett ügyfél: ők elmondták az egyetemen, hogy ezek a programok jók, ide másoknak is kellene járni. Ezért vettek egy nagy levegőt, és azt mondták, képezzük magasabb számban a kollégáikat. Vezetői miniakadémiát hirdettünk, amelyen az idén több mint száz ember vesz részt, ami azért már komoly szervezeti hatással jár – főleg, hogy az egyetem egy mini Szeged. Hozzájuk tartozik rengeteg intézmény, klinika, tízezer fölötti ember dolgozik náluk, tehát meghatározó munkaadók a városban.

Mit tehet egy vezető, egy vállalat, hogy vonzóvá váljon a munkavállalók, elsősorban a fiatalok számára?

Lényegében a fiatalok munkába állását egy vállalat erősen segítheti. Az a cég, amelyik odafigyel a fiatal munkavállalóira, versenyelőnyt kovácsol magának. Nem szabad elhanyagolni őket, de az sem megoldás, hogy messiásként várják őket, mert ők a fiatalok, majd ők megoldják, a jövő generációi lesznek az innovátorok. Ez egy hamis elvárást támaszt. Szerintem egy normális fiatal tudja, hogy ha belép egy munkahelyre, nem ő fújja a passzátszelet – még akkor sem, ha vannak olyan készségei, amik az idősebb munkavállalóknak nincsenek. Tehát legyen beléptetőprogram, kapjon egy idősebb mentort, aki segít neki a beilleszkedésben. A mentorálás egyébként egy oda-vissza folyamat: a mentor megosztja a tapasztalatait, de a mentorált érdeklődése egyrészt inspiráló, másrészt, ha az idősebb munkatársak jó kérdéseket kapnak, az önvizsgálatra készteti őket, és nekik is segít abban, hogy a soha véget nem érő egyéni fejlesztésükön dolgozzanak. Ebben mindig van kihívás, de lehetőség is: a fiatalok mindenkor frissen tartják a vállalatot.

És ez a mentorálás azért is jó, mert a legfontosabb egy fiatal munkavállalónak, hogy odafigyeljenek rá, hogy kapjon értelmes munkát. Mert ha valami meg tudja ölni a lelket, az az értelmes munka hiánya. Egy fiatal lássa, hogy az erőfeszítéseinek van eredménye, hogy hozzájárulhat valami közöshöz, kapjon visszajelzést, legyen sikerélménye. Ezek olyan dolgok, amiket a vezető kezdeményez, de ha jól teszi, akkor a kollégák együtt, egymásnak teremtenek támogató légkört. Az alapvető közösségteremtés az, hogy a mindennapos munkában jó viszonyban vagyunk, támogató környezetet teremtünk, visszajelzéseket adunk és számíthatunk egymásra. Mondjuk úgy, hogy ha egy vállalatnak minden szempontból ilyen befogadó a kultúrája, az segíti a Z generációsok megmaradását a cégben, és ennek a fontos kezdeményezői a vezetők.

Mi jellemzi leginkább a Z generációs munkavállalókat?

Sokszor emlegetik, hogy a Z nemzedék tagjaival máshogy kell beszélni, mivel ők is máshogy beszélnek. Számos kutatás van a témában, és azok külön nyelvezetről nem beszélnek – az az alfa jellemzője. Ami viszont egyértelmű, hogy egy olyan generációról beszélünk, amely digitális bennszülött: teljesen más módon nyúl hozzá mindenhez, ami a technológiával kapcsolatos, hiszen ebbe nőtt bele. Ez egyébként nekik egy óriási lehetőség, hiszen a világ ebbe az irányba tart, emiatt van egy előnyük az idősebb nemzedékekkel szemben akár már munkavállalóként is.

Azonban a fiatalok türelmetlenebbek. Egy Z generációs munkavállaló gyorsabban szeretne előrébb jutni, nem tizenöt év múlva akar karriert, hanem egy vagy két éven belül. Ez egy általános jelenség napjainkban, de erre a nemzedékre történetesen igaz. Emellett a különböző mérések mutatnak klasszikus dolgokat is, például hogy nem vetik meg a pénzt, ami szerintem egyáltalán nem egy szitokszó: van bennük egy olyan igény, hogy hamar szeretnének önállók lenni és a saját lábukra állni. Ezzel kapcsolatban az önmegvalósítás is egy fontos motiváció számunkra.

Fontos kiemelni, hogy a Z generáció fogalmán belül is életkori, ebből adódóan érettségi különbségek is vannak, hiszen nem mindegy, hogy valaki 1995-ben született, vagy mondjuk 2005-ben, hogy dolgozott-e diákként vagy éppen már a harmadik munkahelyét keresi. És ami még egy nagyon fontos, hogy ki hány éves volt a Covid alatt, és az életének melyik szakaszát érintette az izoláció. Mivel sokan ekkor voltak végzősök vagy éppen friss egyetemisták, a közösségi élmény kimaradt nekik, és ezért ha van egy vállalat, amelynek van egy közösségteremtő ereje, szerepe és lehetősége, akkor azt értékelik. Ebből pedig nagy előny kovácsolható a cég részéről, főként a home office elterjedése után. Ezt már kezdik belátni a vállalatok is, és láthatunk egy visszarendeződést az irodák felé – ami egy világtrend, és Magyarország sem kivétel. Erre a legtöbbször van igény a munkavállalók részéről is, például már tartottam csapatépítőt olyan cégnél, ahol a munkatársak fél éve dolgoztak együtt, de egyszer sem voltak egy légtérben. Nagyon örültek egymásnak, mert az igény megvolt rá, csak a lehetőség nem.

Hogy még egy személyes példát hozzak, kissé visszakanyarodva a munkáltatók szerepére a fiatalok bevonzásában. Fennállásunk több mint 35 éve alatt sok új dolgozó megfordult nálunk, fiatalok is, és néhány nap után mindig szívesen megkérdeztem az első benyomásaikat. Amikor elmondták, melyik az a három szó, amivel jellemeznék a cégünket, egy szinte mindig visszaköszönt: családias. Erre büszke vagyok, mert igazolja, hogy egy üzleti szervezeten belül jó kapcsolatokat fenntartani. Aztán amikor az egyik barátom megemlítette, hogy az az én problémám, hogy családot építek a cégemben is, akkor már kritikusabban néztem erre a szóra. Abban igaza van, hogy a teljesítményfókusz nagyon fontos egy szervezetben, de úgy látom, hogy ez a családiasság a munkatársaimat egyáltalán nem akadályozza meg a teljesítésben. Bizonyos dolgokban nehezebb meghúzni kemény korlátokat, mint ha az ember csak munkatársaknak tekinti a kollégáit, de a csapatunk nagyobb része két évtizede dolgozik velünk, és azon túl, hogy erős szakmai kötelékek fognak össze bennünket, itt-ott tartós barátságok is kialakultak. A közösséghez tartozás érzése pedig a mai napig fontos a munkavállalóknak.

Zala Ákos

• A Human Telex Consulting Kft. ügyvezetője.
• Szervezetfejlesztési tanácsadóként és trénerként dolgozik.
• Négy gyermek édesapja.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out 2026 kiadványban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!