![UNIside](https://uniside.hu/wp-content/themes/bootstrapstarter/assets/web/ujlogo.png")
„Az innovációk kapcsán sok szó esik robotokról, új technológiákról, mesterséges intelligenciáról, viszont sokkal kevesebb arról, mi szükséges ahhoz, hogy az ember, egy munkahelyi csapat képes legyen innovatívan működni. A vállalatok komolyan küzdenek az alacsony alkalmazotti elkötelezettséggel, a magas fluktuációval, és amíg ezeken nem javítunk tudatosan, nem várhatjuk, hogy a kollégák lelkesen ötletelni fognak, áttörő újításokra törekedve” – mondja Sulciová Silvia személyes vezetői tanácsadó, üzleti edző, executive coach.
A teljes cikk eredetileg az UNI in&out 2025 Innováció kiadványában jelent meg.
A vezető stílusával, példamutatásával, viselkedésével olyan, mint az eső: beszivárog mindenhová. A víz pedig erő, amely éltet vagy rombol. Exponenciálisan változó világban élünk, az állandóvá vált krízisek és a gyors fejlődés folyamatos alkalmazkodásra, újításokra kényszeríti a vállalatokat. Erre pedig csak olyan cégek képesek, amelyek élén hatásos, hiteles és innovatív vezetők állnak. Semmi sem állandó, a vezetői módszerekről sem gondolhatjuk, hogy statikusak.
Egy tudatos vezető látja, hogy ami eddig működött, nem viszi tovább, ezért ha eredményes szeretne lenni a jövőben is, folyamatosan és önreflektíven fejleszti magát, új készségeket sajátít el, és ha kell, a szemléletmódján is változtat. Ahogy J. C. Maxwell mondja: „A vezetés számára a kihívás a változás megteremtése és a növekedés elősegítése.” Ezt érdemes egy vezetőnek önmagára is vonatkoztatnia.
A vezetés ma már nem lehet zsigeri tevékenység, és nem karizma kérdése. Inkább olyan képességeké, amelyek nem velünk születnek, hanem tanulhatók. Az ember ösztönlény, gyermekkorban bevésődött mintázatok mozgatják a viselkedését. A tudatalattiból automatikusan cselekszik, amíg nem lát rá saját magára.
Tíz-tizenöt éve még működött ez: az emberek hallgattak a puszta utasításokra, a vezetőktől pedig elsősorban eredményeket várt a tulajdonos. Ám a régi autoriter praktikák a mai világban már nem működnek, az emberek elutasítják az ilyen vezetői hozzáállást. A Z generáció munkaerőpiacra lépése és az X, Y nemzedék változó elvárásai rákényszerítik a sikeres vezetői múltat felmutatókat is, hogy foglalkozzanak saját magukkal, kívülről ránézzenek a hatásra, amit viselkedésük vált ki. Elkezdenek kiiktatni rosszul rögzült kommunikációs és kapcsolódási mintákat, szokásokat, amelyeket a régi vezetői rutin, a félelmek, a bizalmatlanság, a stressz generáltak. Az önismeret fejlesztése, a tudatos, önreflektív vezetés ma már alappillére egy eredményes, hatásos, jól kapcsolódó vezető működésének. Ezek nélkül nem lehet fenntartható módon, emberközpontúan vezetni. S ez a profit szempontjából sem mellékes, hiszen komoly versenyelőnyt, az innovációk táptalaját biztosítja egy motivált, kreatív és produktív csapat a vállalat számára.
A kutatások, a számok tükröt tartanak. Nagyon magas a fluktuáció, a munkavállalók elkötelezettsége a Gallup 2024-es riportja alapján pedig kevesebb mint 15 százalék. A dolgozók megközelítőleg 15-20 százaléka épp valós, a kétharmada pedig csendes felmondásban (quiet qiutting) van, vagyis amikor valaki bemegy a munkahelyére, megcsinálja a minimumot, de eszébe sem jut ötletelni, belevetni magát az újításokba, fejlesztésekbe.
Az elmúlt 12 év során egyszer volt csak akkora visszaesés az alkalmazottak elkötelezettségében, mint tavaly. Emögött nyilván ott van kiváltó tényezőként a vezetők lelkiállapota is. A motiválatlan, nyomás alatt élő, kiégett vezető nem képes figyelni eléggé a csapatára, ami kihat mindenre: az alkalmazottak hozzáállására, lojalitására, a cég nyereségességére, jövőjére. A legnagyobb elkötelezettség-visszaesést tavaly a 35 év alatti vezetőknél mutatták ki (5 százalék), ennél is rosszabb a helyzet a nőknél (7 százalék). A középvezetők fele aktív munkakereső, vagy ajánlat esetén kész váltani. A Z generáció pedig már nem feltétlenül motivált arra, hogy vezető legyen. Gondoljuk csak végig, mit jelent mindez a kreativitásra, a produktivitásra és az innovációkra nézve.
Azért, hogy a kultúra ne egye meg a stratégiát és az innovációkat reggelire, vállalati szinten az alapértékeket kell lefektetni és betartatni, és nem csak papíron. A cég vezetői ezen értékek mentén kell kommunikáljanak, viselkedjenek napi szinten. Motiváló feladatokat, célokat szükséges megfogalmazni, egyenlő karrieresélyeket teremteni, teret biztosítani a fejlődési lehetőségeknek, a kreativitásnak, nem utolsósorban a vélemények ütköztetésének pszichológiailag is biztonságos közegben.
A kifejezés Amy C. Edmondsontól, a Harvard kutatójától származik. Egy olyan biztonságos közeget jelent, amelyben a csapattagok egymással és a vezetőikkel érdemben kommunikálnak, aktívak a megbeszéléseken, nyíltan megosztják egymással a gondolataikat, javaslataikat, de a kérdéseiket, dilemmáikat is. A lehetőségeket és az esetleges hibákat a tanulási folyamat részeként fogják fel, és merik is vállalni ezeket. Ilyen közeg akkor alakulhat ki, amikor nem kell tartani az elutasítástól, a nyilvános megbélyegzéstől vagy a megszégyenítéstől, a hátrányos következményektől hibázás vagy véleménykülönbség esetén, amikor a sebezhetőségnek helye van.
A sikerek mellett jó lenne a kudarcokat, az eredménytelen próbálkozásokat is megünnepelni, de minimum bátran az asztalra tenni őket, és átbeszélni. Levonni a tanulságokat, hogy mi miért ment félre, és nem a szőnyeg alá söpörni, melyik csapatnak vagy embernek mit szükséges módosítania, másként csinálnia. Ha mindez természetes, ha a hibák felfedezése erény, nem pedig titkolni való dolog, akkor a kudarc a siker előszobája lesz. Sok vállalat, valamint vezető ezt még mindig nem érti, pedig a kísérletezés, a fejlesztések, az innovációk csak akkor tudnak igazán lendületet kapni, ha a kudarcokkal bátran lehet együtt élni. A hibázás és a kudarcok a pszichológiai biztonság elementáris részei, az innovációk motorjai és üzemanyagai is
A vezetői lét felelősségteljes döntésekkel jár, s bizony nem tetszhet minden döntés mindenkinek. Azonban az emberek képesek elfogadni a nehéz döntéseket, ha értik a mögöttes okokat. A párbeszéd, a bevonó vezetés, egy emberközpontú kultúra, ahol érték az ember és transzparens a kommunikáció, segítenek, hogy a nehéz helyzetek és döntések ellenére megmaradjon a légkör biztonságosnak, emberinek. Ha meg lehet vitatni különböző véleményeket, fel lehet vetni más megoldásokat is, mint a vezetőé, akkor az emberek motiváltak lesznek ötletelni, javaslatokat tenni, újítani. Ahol mindezek adottak, átütő eredmények, innovációk tudnak születni.
A vezetők, az üzletemberek élete évek óta tűzoltással telik. A konkurenciaharc éles, a világ dinamikája soha nem látott terheket helyez a vállukra. Kiszámíthatatlanságban, állandó változásban élnek, emberfeletti erőbedobással kell megoldásokat találniuk a háborúk, az infláció, a visszaesett kereslet, a nyersanyag- és munkaerőhiány okozta problémákra. A vezetői élet egy kicsit olyan ezáltal, mint hullámvasúton utazni biztonsági öv nélkül. Amit én tapasztalok az ügyfeleimnél, hogy belátják, elsősorban rajtuk múlik, megállnak-e becsatolni az övet, azaz elkezdenek-e önismerettel, kapcsolódásaikkal, tudatos vezetéssel foglalkozni. Így még van esélyük elkerülni a vezetői kudarcot, aminek a leggyakoribb oka, hogy a vezető nem veszi fel a megváltozott világ ritmusát, elvárásait. A világ ugyanis senkihez nem fog alkalmazkodni, egy vezető feladata önmagára nézve is innovatívnak lenni, megújulni, ezzel is példát mutatni a kollégáinak, akiktől ő ugyanezt várja el.
A kicsiből nagyra nőtt kkv-knak összetartó, ütésálló csapatokat, folyamatokat, rendszereket kell kiépíteniük, a teljes cégre kiterjedő transzformációt végrehajtani. Én átszervezéseken edződtem, az üzleti átalakítások, az átvilágításmenedzsment, a konszolidációk voltak a fókuszomban nemzetközi bankárként és olajipari felső vezetőként is, és nincs olyan ágazat, vállalati terület, amely ne lett volna vezetői életem része a majd 30 év alatt. Gyakorlati szempontokat, rengeteg tapasztalatot, analóg helyzeteket, kardinális kérdéseket tudok az életükbe vinni, hogy jobb döntéseket hozzanak.
Másrészt rengeteg kkv életében még mindig egyetlen emberre épül minden, aki a tulajdonos és cégvezető is egy személyben, és szinte mindenről maga dönt. Az ilyen cégek hiába vontak be multis vezetőket is akár, akik magukkal hozták a rendszerszemléletet és tudást, ha a tulajdonos bizalmatlansága gátolja az átalakulást. Erős csapatot és rugalmasan ellenálló céget csak az tud építeni, aki felismeri, hogy mások erősségei kiegészítik az ő hiányosságait, aki képes észrevenni, hogy a „mindent egy kézben tartás, a mindent is tudás” filozófia kudarcra van ítélve a mai komplex világban.
A kkv-vezetőkre is sok munka vár a közeljövőben, mert hiába a legjobb üzleti stratégia, ha azt bedarálja a nem megfelelő vállalati kultúra, a fluktuáció. Missziómnak tekintem edukálni, érzékenyíteni ezen a téren, utat mutatni hozzáállásban, változtatásban. A jövő nyertes játékosai azok az agilisen és reziliensen adaptálódó kkv-k lesznek, amelyek értik, hogy a vállalati kultúra komoly versenyelőny a piacon, profit- és innovációgenerátor. Önazonos működéssel, pszichológiai érzékenységgel pedig stabilitást, fejlődést, motivációt lehet az emberek életébe vinni, aminek köszönhetően megnő a lojalitás és a produktivitás.
A világ összetettsége miatt komplex helyzeteket nagyon gyorsan átlátó, dönteni képes vezetőkre van szükség. Merni kell újítani, járatlan utakat bevállalni, nyitottan és rugalmasan kísérletezni, teret engedni a hibáknak és kudarcoknak. Gyorsan kell tanulni, levonni a tanulságokat, felállni a buktatók után, és jobban csinálni a következő alkalommal. Nem kell mindent tudni, nem is lehet. Odafigyelő, kíváncsi, hallgatni tudó vezetőkre van szükség, akik megtalálják és maguk köré gyűjtik a megfelelő embereket. Ide eljutni az önismeret és a tudatosság útján lehet, amelynek során aztán értékalapú döntések és a fenntartható üzleti sikerek születnek. Ezekhez viszont nagy szükség van egy emberközpontú vállalati kultúrára.
Nem utolsósorban, az innováció legyen a napi kenyere egy vezetőnek saját magát illetően is, ahogy Kennedy is mondja: „vezetés és a tanulás nélkülözhetetlen egymás számára”.
Fotó: UNIside
Érdekel, idén milyen újítások, fejlesztések kerültek napirendre? Mi a helyzet a munkaerőpiacon? Mikor segít és mikor árt a ChatGPT? Melyek a legnépszerűbb szakok idén az informatika képzési területen? Mindez, és még sok más értékes tartalom vár az UNI Innováció 2025-ös rangsorkiadványában.
Legfrissebb bookazinunkat már megtaláljátok középiskolákban, egyetemeken, az Inmedio és Relay hálózat üzleteiben, és a legtöbb Auchan és Interspar áruházban is, valamint rendezvényeken és online, a webshopunkban.
