![UNIside](https://uniside.hu/wp-content/themes/bootstrapstarter/assets/web/ujlogo.png")
„Az egyetemeknek nem az a célja, hogy a diákokból üzleti vezető vagy vállalkozó legyen. Az alapokat kell megtanítaniuk, és át kell adniuk egy világlátást, ami megerősíti őket, hogy folyamatosan tanuljanak, érdeklődjenek és képezzék magukat” – fogalmazott a Shell egykori globális alelnöke.
A teljes cikk eredetileg az UNI in&out 2025 Innováció kiadványában jelent meg.
A Shellnél rengeteg pályakezdővel beszéltem, mivel sokan jelentkeztek hozzánk. A fiataloknak szóló tanácsom pedig szinte mindig a következő volt: nem érdemes abban mérni a sikert, hogy milyen pozícióba kerülünk. A boldogság és a siker titka nem az, ha valakiből elnök vagy vezérigazgató lesz. Hasznosabb, ha megtaláljuk, hogy miben vagyunk tehetségesek. Azért is fontos ezt tisztázni, mert a pályája elején sok ember még nem tudja, miben a legjobb, és mi az, ami szakmai elégedettséggel tudja eltölteni. Hisz rengeteg olyan képesség van, amire csak a gyakorlatban derülhet fény. Sokszor csak a munkába állás után válik világossá, hogy valaki inspirálni tudja a kollégáit és jól kommunikál egy céges közegben, inkább elemző típus, esetleg olyan, aki remekel a ráosztott feladatok végrehajtásában.
Mindez nem újdonság: régebben sem volt más a helyzet. Fiatalon bennem is sok kérdőjel volt a jövő kapcsán. Egy időben pilóta akartam lenni, már csak a családi hagyományok miatt is, végül az üzlet és a kereskedelem világában éreztem magam igazán otthonosan. Itt láttam, hogy hatással tudok lenni az emberekre, és el tudom érni, hogy a segítségemmel még többre jussanak. A karrierem során sokszor ajánlottak olyan állásokat, amelyek előléptetést jelentettek volna, de az én képességeimnek, az affinitásomnak, a habitusomnak nem voltak megfelelők, ezért nem éltem velük.
Igen. Egy időben a marketingkereskedelmi részlegről megpróbáltak átcsatornázni az ipari területre. Akik a szárnyuk alá akartak venni, úgy érezték, hogy nemcsak a fizetésem lenne nagyobb, de így meglódulhatna a karrierem is. De mindez aligha valószínű, mivel egy olyan területre kerültem volna, ahol nem én vagyok a legjobb, ráadásul nem is élveztem volna. Ezért a fiatalságnak főleg azt tudom tanácsolni, hogy csinálják azt, amit tényleg szeretni tudnak nap nap után és feltölti őket energiával.
A vezetés teljes mértékben tanulható, de azért hasznos, ha megvannak a hozzá szükséges alapképességek. Például ha a saját példámat veszem, én már azelőtt is jól tudtam kommunikálni az emberekkel, hogy bekerültem volna a Shellhez. Ezt nem a tankönyvekből lestem el. Ami nálam mérce szokott lenni a vezetőknél, hogy megnézem: miként beszélnek a felszolgálóval vagy a sofőrrel.
Ha azt látom, hogy lekezelők vagy elfogadhatatlan a modoruk, akkor az azt jelzi, hogy az emberekkel zsigerből nem tudnak jól bánni. De az is árulkodó, ha valaki nagyon szervilis a felette álló menedzserek felé. Ami még fontos, hogy a vezetőnek értenie kell a feladatok delegálásához, tisztában kell lennie azzal, hogy nem mindent ő fog megcsinálni. Nagyon sokszor a magánvállalkozásoknál látni, hogy az alapító úgy gondolja, hogy mivel korábban pár fővel is sikeres volt, a cége akkor is működni fog, ha fel lesz skálázva. De ez nagyon sokszor nem így megy.
Bár magától értetődőnek tűnik, mégis külön kiemelném: fontos, hogy meg tudjuk értetni magunkat. Minél kevésbé szofisztikált és komplikáltabb, amiről beszélünk, annál jobban tudunk kapcsolódni az emberekhez. Ez nem azt jelenti, hogy nem tudjuk a részleteket, és nincs mögöttünk tudás, hanem fontos, hogy közben a tudásunkat át is tudjuk adni. Emellett legyünk nyitottak a többiek problémáira. Előnyös, ha mások fejével is tudunk gondolkodni.
Igen, minden évben körbement egy anonim kérdőív, amely megkérdezte a dolgozókat, hogy mi a véleményük a főnökükről és a vezetők tehetségéről. A munkavállalók 95 százaléka ezt ki is töltötte. Amikor napvilágot láttak az eredmények, mondhatni az volt az igazság pillanata.
Arra, aki a felmérésen az alsó 25 százalékban kötött ki, komoly megbeszéléssorozat várt, ahol a téma az volt, hogy miként lehetne a vezetői képességeit javítani. Mert hiába ér el valaki jó eredményeket pár évig, ha az látszik, hogy mindez nem fenntartható.
Ideig-óráig el lehet érni, hogy a csapattagok félelemtől hajtva végezzék a munkájukat, de ez hosszú távon nem lesz sikeres. Sajnos közhiedelemmé vált, hogy a multinacionális cégeknél csak a nyereség a fontos. Pedig az is rengeteget számít, hogy miként éred el az eredményeket. Szempont kell legyen, hogy a dolgozók ki tudjanak teljesedni, illetve motiváltak és inspiráltak legyenek. Ez persze nem azt jelenti, hogy bármit lehet csinálni. A csapatomban is mindig voltak elvárások és kiszámíthatóság. Fontos, hogy a vezető annyit várjon el a beosztottaitól, amennyit magától is.
Az USA-ban amit a vállalatvezető mond, azt nem kérdőjelezi meg senki. Szinte kérdések nélkül követik a vezetőt, ami ellentmond az amerikaiakkal kapcsolatos sztereotípiáknak. Magyarországon azonban ez nincs így. Sokszor a dolgozók nagyon helyesen rengeteg okos, értelmes kérdéssel állnak a vezető elé, mielőtt meggyőződnek arról, hogy a társaság a megfelelő irányba megy. Ezen a téren látszik, hogy a német iskolatípust követjük.
Szerintem az egyetemeknek és a felsőfokú képzéseknek nem az a célja, hogy a diákokból ragyogó üzleti vezető vagy vállalkozó legyen. Helyette az alapokat kell megtanítaniuk, és át kell adniuk egy világlátást, ami megerősíti őket, hogy folyamatosan tanuljanak, érdeklődjenek és képezzék magukat. Persze vannak, akik egyetem közben úgy döntenek, hogy nem is várják ki a diplomát, mert előbb bele akarnak vágni mondjuk egy saját vállalkozásba. Több ilyen sikertörténetet ismerünk Mark Zuckerbergtől Bill Gatesig.
Sokszor láttam olyat más cégeknél, hogy a vállalat üzleti stratégiája, illetőleg a humán erőforrás és a személyzeti kiválasztási program nincs összhangban. Ha valaki például egy kenőanyag-értékesítő csapatot akar építeni az egész világon, aligha jó ötlet, ha csak az Oxfordi Egyetemen keresi a megfelelő alkalmazottakat.
Mondok egy példát: Amerikában egy kollégánkat, Sydney Kimballt választottunk ki, hogy a Shellnél az egész amerikai kontinens alelnöke legyen. Egész sajátos mentalitása és attitűdje volt. Állandóan nevetett, imádott táncolni. Ha belépett egy szobába, akkor a hőmérséklet a szobában két fokkal fölment, emellett ragyogóan ismerte a számokat. Ha mindez nem lett volna elég, ezeken túl megvoltak a szükséges interperszonális képességei is. Később a vállalaton belül az európai régiót is vezette, és Magyarországon mondta egy-két üzemeltetőnk, hogy ennél sugárzóbb és meggyőzőbb nőt, aki közben érti a számokat és ragyogóan vezeti a céget, még nem láttak. Az attitűdjére és a viselkedésére lehetett építeni.
A legnagyobb probléma az, hogy akik magasra jutnak, sokszor olyan nyelvezetet használnak, amit talán már maguk sem értenek. Akikhez pedig beszélnek, azok biztosan nem. Én is ültem már olyan értekezleten, amikor nem értettem, hogy miről magyaráz az egyik kollégám. Mondtam is neki, hogy fuss neki újra úgy, hogy ezt mindenki megértse, aki nálunk dolgozik.
Nem véletlen, hogy az egyetemen is azokat a professzorokat szeretjük a legjobban, akik a legegyszerűbben fogalmaznak, és az óriási tudásukat könnyedén képesek megosztani. Mert látszik, hogy ha valaki tud valamiről egyszerűen beszélni, az tényleg érti a témáját.
Ami a munkaerő felépítését illeti, szerintem fontos, hogy egy cég sokszínű legyen. Persze ne azért, mert ez most az elvárás vagy politikailag korrekt, hanem mert ez a sikeresebb üzlet záloga.
Ez ott is egy folyamat volt. Harminchét éve, a csatlakozásom idején merőben másként nézett ki a globális vezetés, mint most. Sokkal homogénebb volt. Az efféle menedzsment előnye, hogy mindenki egyetért, és nincs igazán konfliktus. Csakhogy a cég 80-nál is több országban van jelen, közben a hierarchia csúcsára mindössze két országból érkeztek vezetők. Ez nem egészséges. Ahhoz, hogy egy szervezet friss tudjon maradni és képes legyen a fejlődésre, szükség van a diverzitásra. Mi például 85 országban voltunk jelen, és az, hogy Londonban hogyan szolgáljuk ki a vásárlókat, Burkina Fasóban nem érdekli a vevőket. Lényeges, hogy megértsük a regionális és országbeli különbségeket, illetve hogy mik a vásárlók elvárásai.
Az, hogy másokat mentoráljak, nekem soha nem volt megterhelő, hiszen mindig is élveztem ezeket a beszélgetéseket. Nemegyszer előfordult a Shellnél, hogy a kávéautomatánál azt hitték, hogy egy belógott benzinkutas vagy egy felvett gyakornok vagyok. Volt, akinek csak három hónap múlva esett le, hogy a globális alelnökkel beszélt. Az ilyen helyzetekben ugyanis nem magamról akartam fecsegni, hanem inkább arról, hogy a másik mit szeretne csinálni és miként.
Az innováció fontos része, hogy aki innovál, az hibázik. Különben nem feszegeti a határokat. Nagyon fontos, hogy a munkavállalók tudják: ha hibáznak, az nem jelenti azt, hogy onnantól kezdve nem lesznek sikeresek vagy nem lesznek előléptetve. Ha valaki számos dolgot megpróbál, és jó pár ötlete nem sikerül, abból lehet tanulni.
Az innovációra mondok egy példát: 1998–99-ben merült fel a kérdés, hogy mi legyen a Shell új üzemanyagmárkája. Mi kitaláltuk a magyar csapattal. Nem kérdeztük meg, hogy van-e rá jogosítványunk, hanem úgy éreztük, hogy ez minket érdekel. Mi ezt a magyar vásárlóknak találtuk ki. A V-Power nevezetű termékről van szó, ami a Ferrari egyik versenybenzine volt. Ebből aztán globális siker lett.
Az innováció sajátos természete, hogy sokszor nincs semmiféle előzetes jel arra, hogy lenne rá igény. Ezért sincsenek biztos receptek rá, hogy miként kell belevágni. Nemrég néztem egy 1981-ben készült Bill Gates-interjút, ahol a riporter nevet az interneten, mert el sem tudja képzelni, hogy mi lesz belőle. Bill Gates viszont már akkor beszélt róla.
Itt látni változást. Az én nemzedékemnél még sokra tartották az életre szóló lojalitást egy cég felé. Én ugye 37 évet voltam egy vállalatnál. Sokszor megkérdezték, hogy ezt hogyan lehetett kibírni. A válasz persze egyszerű: ez a társaság megadta nekem, hogy Amerikában, Dél-Afrikában és Németországban is vezetőként dolgozzak. Kipróbálhattam magam szerte a világon.
Ugyanakkor azt gondolom, hogy a mai fiatalok nagyon helyesen nem azt tervezik, hogy egyetlen vállalatnál fogják eltölteni az életüket, hanem folyamatosan olyasmibe vetik bele magukat, ami számukra érdekes és izgalmas. Az én lányom is, aki Angliában él és dolgozik, három éve állt munkába, és már a harmadik munkahelynél tart. Közben folyamatosan tanul és halad előre. Ez egy egész más pályamodell. Alkalmassá teszi a fiatalokat arra, hogy reagáljanak a változásokra, ami szerintem hasznos, mert most gyorsan változik a világ.
Ezt már sokszor elmondtam, de volt egy kollégám, aki mesterségesintelligencia-alapú salesplatformot hozott létre, és kérdezte, hogy mi a véleményem erről a forradalmi technológiáról. Neki is elárultam, hogy nem a mesterséges intelligencia fog jobb értékesítővé válni, mint ő, hanem az, aki a mesterséges intelligenciát okosan tudja használni. Ez egy színesebb, de nagyobb kihívás, mint amivel mi álltunk szemben, amikor fiatalok voltunk.
Mivel sokkal gyorsabbá vált a világ, hamarabb kell reagálniuk a változásokra, ami fokozottan nagy kihívást jelent, hiszen úgy kell lojalitást és bizalmat építeniük magukban, hogy közben például gyorsan váltanak munkahelyet. A végzősöknek is el szoktam mondani, hogy ne becsüljék le az interperszonális kapcsolatok erejét és azt, amikor élőben találkoznak és beszélgetnek valakivel. Ez az életminőséghez is rengeteget hozzátesz és roppant fontos az üzleti életben.
Rengeteg példa volt arra, hogy egy üzletet akkor tudtunk tető alá hozni, amikor a két vállalatnál dolgozók megtalálták az összhangot, és ez nem az áron vagy a termék tulajdonságain múlt. Egyszer egy végzős hallgató mesélte, hogy a többiekkel mennyire jól érezték magukat, milyen sokat buliztak, miféle programokon és táborokban vettek részt. Mondtam is neki, hogy ami ahhoz kell, hogy valaki nemzetközileg is versenyképes üzleti vezető legyen, azt már 50 százalékban abszolválták. Mert ha jól érzi magát valaki, beszélget a társaival, és van egy igazi élő kapcsolat, akkor az versenyelőnyt jelenthet az üzleti életben.
Az UNI in&out 2025 Innováció kiadványban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!
